Teresa Cameron est PDG du groupe Clear Junction, où elle dirige la prochaine phase de croissance internationale de l’entreprise en matière d’infrastructure de paiement et de capacités d’actifs numériques. Teresa apporte plus de 25 ans d’expérience dans les opérations de trading, de change, de trésorerie et financières, et a précédemment occupé le poste de directrice financière du groupe Clear Junction.
Avant de rejoindre Clear Junction, elle a occupé des postes de direction dans les services financiers et la technologie, notamment des postes de direction chez PRS for Music et UNiDAYS. Teresa a joué un rôle central dans l’élaboration de la stratégie de Clear Junction, en renforçant la gouvernance et en élargissant sa présence internationale. Elle s’exprime régulièrement sur les paiements transfrontaliers, les infrastructures hybrides fiduciaires et onChain, l’adoption de pièces stables, la sauvegarde et les opérations de trésorerie.
Votre carrière s’étend sur plus de 25 ans dans les opérations de trading, de change, de trésorerie et financières, y compris des postes de direction chez PRS for Music et UNiDAYS avant de rejoindre Clear Junction. Comment le travail dans les services financiers et la technologie a-t-il façonné votre façon de concevoir l’infrastructure de paiement ?
« J’ai vu des mouvements d’argent sous différents angles et dans différents secteurs et, tout au long de ma carrière, j’ai été témoin de changements historiquement importants, tels que le passage du trading à la criée au trading en ligne, l’introduction de l’euro et, plus récemment, l’introduction de la technologie du grand livre numérique et l’adoption du stablecoin. Le trading vous apprend très rapidement que le timing et la liquidité sont importants.
« Le change expose la gestion des risques en matière de calendrier, de volatilité et de gestion des marges. La finance et la trésorerie vous apprennent à comprendre où se trouve réellement l’argent, quand le règlement est final, si vous pouvez concilier ce qui s’est passé et prévoir suffisamment ce qui va suivre. »
« La technologie est la couche qui vous aide à gérer et à surveiller toutes ces variables et se tenir au courant des mises à jour et des dernières technologies donne un avantage concurrentiel. À titre d’exemple récent, la technologie du grand livre numérique et les pièces stables offrent aux trésoriers d’entreprise des moyens innovants de faire face à certains des maux de tête de la monnaie fiduciaire en ouvrant des fenêtres de règlement en dehors des heures d’ouverture.
« Cette combinaison a façonné ma façon de concevoir l’infrastructure de paiement aujourd’hui. J’ai tendance à commencer par le problème commercial et opérationnel sous-jacent. Quand le paiement doit-il arriver ? Quelle quantité de liquidités l’institution doit-elle détenir ? Que se passe-t-il si un itinéraire devient indisponible ? Quelles preuves et quels contrôles doivent exister autour de la transaction et comment identifier et gérer les risques ? Le paiement lui-même peut prendre quelques secondes. L’infrastructure qui le sous-tend doit gérer en permanence la liquidité, le règlement, le risque, les données et le rapprochement. C’est là que réside une grande partie de la véritable complexité. «
Vous avez accédé au poste de CEO du Groupe après avoir été CFO du Groupe. Comment cette expérience en finance éclaire-t-elle les décisions stratégiques que vous prenez maintenant pour une entreprise d’infrastructure de paiements et d’actifs numériques ?
« En tant que directeur financier, vous avez une façon très particulière d’envisager les décisions. Je me demande toujours instinctivement où se trouve l’argent, quelle exposition nous prenons, combien de capital est nécessaire, quelles sont les dépendances opérationnelles et comment nous saurons si quelque chose fonctionne. Cette discipline est très utile dans une entreprise comme la nôtre, car l’infrastructure des paiements se situe à l’intersection de la technologie, de la finance et du risque.
« Une nouvelle capacité peut sembler techniquement intéressante, tandis que la décision plus large doit également déterminer s’il existe un véritable besoin du client, si les paramètres économiques fonctionnent à grande échelle et si le modèle opérationnel peut la soutenir correctement. Cela signifie également que je me soucie beaucoup des preuves. Lorsque nous effectuons un investissement ou entrons dans un nouveau marché, je veux comprendre l’opportunité commerciale ainsi que la liquidité, la résilience opérationnelle et les contrôles.
« En tant que PDG, ma perspective s’est élargie et les décisions doivent être équilibrées dans un certain nombre de domaines qui équilibrent les risques et les opportunités. Cela dit, maintenir la discipline du CFO reste précieux. La croissance durable vient de la prise répétée de bonnes décisions et de la compréhension des conséquences qui en découlent. »
Depuis 2016, la société a construit une plate-forme qui offre aux institutions financières agréées des comptes de paiement, des IBAN virtuels, un accès aux réseaux de paiement et des services de trésorerie et d’actifs numériques. À quoi ressemble la prochaine phase de croissance internationale, de votre point de vue ?
« Pour nous, la prochaine phase concerne une croissance ciblée et durable. Nous souhaitons approfondir notre présence sur les marchés où notre infrastructure peut résoudre des problèmes importants pour les institutions financières, tout en continuant à élargir les capacités disponibles pour les clients existants. Nous opérons déjà sur les infrastructures de paiement traditionnelles, les services de trésorerie et les actifs numériques, et nous voyons un intérêt considérable à connecter plus étroitement ces capacités.
« L’interopérabilité devient de plus en plus importante. Les institutions financières opèrent sur des systèmes de paiement nationaux, des réseaux de correspondants, des systèmes de paiement instantané et des infrastructures d’actifs numériques. Elles ont besoin d’une infrastructure qui puisse les aider à travailler dans ces environnements tout en maintenant des contrôles cohérents.
» Il existe également une relation étroite entre l’expansion internationale et la résilience. L’accès à plusieurs voies de paiement et de règlement appropriées peut donner aux institutions une plus grande flexibilité à mesure que les conditions opérationnelles, l’accès des contreparties et la disponibilité du règlement évoluent. «
« Nous sommes une entreprise bootstrap, ce qui nous donne la capacité d’avoir une vision à long terme. La croissance doit renforcer l’entreprise et créer une véritable valeur pour nos clients »
Les paiements sont souvent jugés en fonction de leur rapidité au début, même si le véritable avantage réside dans la manière dont le règlement et le préfinancement sont gérés en dessous. Qu’est-ce que l’obtention de ce droit apporte à une institution financière ?
« La rapidité est très visible pour le client. Le règlement et la liquidité sont là où se situe une grande partie de l’économie. Si une institution doit préfinancer plusieurs comptes dans différentes devises, contreparties ou marchés, des quantités importantes de capital peuvent finir par rester dans le système en attente d’être utilisées. »
« Les retards de règlement créent également de l’incertitude. Les équipes de trésorerie doivent savoir ce qui a été réglé, ce qui est encore en fuite et de quelles liquidités elles disposent réellement. Améliorer le calendrier de règlement peut réduire les liquidités immobilisées dans le préfinancement et les tampons détenus pour absorber les écarts de timing, tout en donnant à l’équipe de trésorerie une vision plus claire de la trésorerie disponible.
« Il y a également un avantage opérationnel. Plus une transaction reste non résolue longtemps, plus le potentiel de travail de rapprochement, d’enquête et d’intervention manuelle est grand. Ainsi, lorsque nous parlons d’amélioration des paiements, je pense que nous devrions examiner le cycle de vie complet de la transaction : avec quelle efficacité et prévisibilité la valeur passe d’une partie à l’autre, quand le règlement devient définitif et quand ces fonds redeviennent disponibles pour être utilisés. «
Les décisions en matière de trésorerie et de liquidité déterminent de plus en plus l’infrastructure choisie par une institution financière. Comment une équipe de direction devrait-elle prendre en compte ces considérations lorsqu’elle conçoit sa capacité de paiement ?
« Je commencerais par cartographier les flux très clairement. Où doit se situer la liquidité ? Quelles devises sont impliquées ? Quand les paiements doivent-ils être réglés ? Quel montant de capital doit être préfinancé ? Que se passe-t-il en dehors des heures d’ouverture des banques traditionnelles ? Quelles contreparties et quels fournisseurs font partie de la chaîne ? Et que se passe-t-il si l’itinéraire préféré devient indisponible ? Ces questions montrent rapidement que les choix d’infrastructures ont un impact direct sur le bilan et sur les opérations.
« Les équipes dirigeantes doivent également examiner de près la concentration. Une forte dépendance à l’égard d’une seule voie, d’une seule contrepartie ou d’un seul mécanisme de règlement peut créer des dépendances qui deviennent importantes lorsque les conditions changent. Des alternatives appropriées peuvent améliorer la résilience, à condition que le même niveau de gouvernance et de contrôle puisse être maintenu entre elles.
« Les données sont tout aussi importantes. La trésorerie a besoin d’une vue fiable des soldes, des transactions, des frais, du change et de l’état des règlements. L’infrastructure doit prendre en charge à la fois un mouvement efficace des fonds et une image financière claire. La meilleure architecture donne à la trésorerie visibilité, contrôle et flexibilité ainsi qu’un mouvement efficace des fonds. »
Les institutions peuvent désormais acheminer les paiements via des systèmes nationaux, des services bancaires correspondants, des paiements instantanés et une infrastructure d’actifs numériques. Comment aider les clients à adapter le bon itinéraire à un flux particulier, et que leur apporte le fait de disposer de plusieurs options lorsque les conditions changent ?
« Différents flux ont des exigences différentes, le point de départ est donc de comprendre ce que cette transaction particulière doit réaliser. Un paiement national, un paiement transfrontalier et un mouvement de trésorerie peuvent avoir des exigences très différentes en termes de calendrier, de devise, de finalité du règlement, d’accès à la contrepartie, de coût et d’heures d’ouverture. «
« Les réseaux bancaires traditionnels restent extrêmement importants. Les systèmes de paiement nationaux et instantanés peuvent être très efficaces lorsque les institutions disposent d’un accès approprié. L’infrastructure d’actifs numériques peut également être utile pour des scénarios particuliers de règlement ou de liquidité, en particulier lorsque la disponibilité en dehors des heures bancaires conventionnelles est importante ou lorsque les transactions sont mondiales. La capacité clé est de pouvoir évaluer ces itinéraires dans leur contexte et d’appliquer des contrôles cohérents sur eux.
« Disposer de plusieurs options appropriées crée également de la résilience. Les itinéraires de paiement peuvent être affectés par les heures limites, les jours fériés bancaires, les décisions des contreparties, l’évolution du marché et les changements d’accès. Les institutions disposant d’une boîte à outils d’infrastructure plus large ont plus de capacité à réagir lorsque ces conditions changent. Je considère de plus en plus l’acheminement comme une capacité opérationnelle à part entière. «
Les Stablecoins passent de la discussion à l’utilisation pratique. Où voyez-vous aujourd’hui les applications institutionnelles les plus claires en matière de règlement et de mouvements de liquidité ?
« Les applications les plus intéressantes apparaissent là où il y a un problème de timing ou de liquidité très spécifique à résoudre. Les réseaux Stablecoin peuvent permettre à la valeur de se déplacer en dehors des heures bancaires traditionnelles, ce qui crée des applications potentielles autour de certains mouvements de règlement, transfrontaliers et de liquidité. La disponibilité pratique de la transaction complète, y compris le financement, le rachat et la reconversion en monnaie fiduciaire, dépend des fournisseurs et du modèle opérationnel impliqués.
« Pour les équipes de trésorerie, le transfert de jetons fait partie d’un modèle opérationnel beaucoup plus large. Vous devez comprendre comment la valeur se déplace vers le stablecoin, où commence l’exposition, qui sont les contreparties, à quoi ressemble la voie de rachat et comment la valeur finit par revenir en monnaie fiduciaire. Chaque mouvement doit également se reconnecter aux dossiers financiers et aux processus de rapprochement de l’institution. «
« C’est là que l’adoption institutionnelle devient particulièrement intéressante. La technologie peut être démontrée relativement rapidement. Construire un modèle opérationnel qui couvre la liquidité, le règlement, la gouvernance, la réconciliation et le contrôle nécessite beaucoup plus de discipline. »
Vous avez déclaré que l’avantage concurrentiel en matière de paiements vient de plus en plus de la manière dont une institution gère le règlement, la liquidité et l’acheminement. Pour les leaders de ce secteur, dans quelles capacités valent-ils la peine d’investir maintenant ?
« Je me concentrerais sur la visibilité, la flexibilité et le contrôle. Les institutions ont besoin d’une visibilité rapide et fiable sur la situation de leurs liquidités et sur ce qui a été réellement réglé. Elles ont également besoin de solides capacités de rapprochement, car une infrastructure de paiement de plus en plus complexe crée davantage de sources de données qui doivent être regroupées en une seule image financière.
« Le routage deviendra également de plus en plus important. Les institutions doivent être en mesure de déterminer quelle infrastructure est appropriée pour une transaction particulière en fonction de facteurs tels que la devise, le calendrier, le risque de contrepartie, le coût, la disponibilité, la sécurité et les exigences de règlement.
« Ensuite, il y a la couche de contrôle. À mesure que le nombre de routes augmente, les contrôles d’identité, le contrôle des sanctions, les limites de transaction, les approbations et les preuves d’audit doivent rester cohérents dans l’ensemble du modèle opérationnel.
« Enfin, j’investirais dans la résilience. Chaque institution devrait comprendre ses dépendances et ses alternatives. Les organisations qui y parviennent seront en mesure de déplacer les liquidités de manière plus intelligente, de réagir plus rapidement lorsque les conditions changent et d’introduire de nouvelles infrastructures avec une plus grande confiance. »
L’entretien post-exécutif : Teresa Cameron est apparu en premier sur Le Journal du Dirigeant.
