L’intelligence artificielle change la façon dont les entreprises travaillent, mais les PDG sont clairs sur un point. Le succès ne reviendra pas à ceux qui connaissent simplement la technologie, mais à ceux qui savent s’adapter au changement. La curiosité, l’intelligence émotionnelle et l’adaptabilité l’emportent désormais sur les compétences techniques en tant qu’attributs qui font réellement la différence sur le lieu de travail.
Une récente enquête de Deloitte auprès de 69 PDG de 19 secteurs offre un aperçu saisissant. Même si les entreprises accélèrent l’adoption de l’IA, les compétences que les dirigeants apprécient le plus restent très humaines. L’état d’esprit de croissance arrive en premier avec 33 %, suivi de l’intelligence émotionnelle à 27 % et de l’adaptabilité à 21 %. Les compétences techniques arrivent en quatrième position avec seulement 16 %.
Ce que cela montre est quelque chose de simple mais de profond. Les machines peuvent effectuer des tâches, analyser des chiffres et exécuter des modèles, mais elles ne peuvent pas inspirer les équipes, gérer l’incertitude ou aider les gens à s’adapter. Et il s’avère que c’est exactement ce qui donne de la valeur à une main-d’œuvre.
Où l’IA fait la différence
Les PDG s’attendent à ce que l’IA influence de nombreux aspects de leur entreprise au cours des prochaines années, en particulier les processus de base où 45 % d’entre eux s’attendent à un impact significatif, et l’allocation des ressources où 44 % anticipent des changements significatifs. Environ 22 % estiment que l’IA façonne leur vision à long terme.
Pourtant, la conclusion d’accords et la gestion des risques restent résolument humaines. Les relations, le jugement et l’intuition continuent de compter, et aucune technologie n’est proche de les reproduire. Cela nous rappelle que la technologie est un outil et ne remplace pas le contact humain.
Ce qui compte vraiment
Lorsqu’on leur demande quelles sont les compétences les plus importantes dans un monde axé sur l’IA, les PDG soulignent les qualités que les machines ne peuvent pas copier. L’état d’esprit de croissance, la volonté d’apprendre, de poser des questions et de continuer à explorer, arrive en tête de liste avec 33 %. Il ne suffit pas de connaître les outils. Les employés doivent faire preuve de curiosité pour en acquérir de nouveaux avant qu’on leur demande de le faire.
L’intelligence émotionnelle vient ensuite avec 27 %. Cela couvre l’empathie, la collaboration et la capacité à naviguer dans la dynamique d’équipe. Les machines peuvent fournir des données, mais les humains les interprètent, persuadent les autres et guident les décisions. L’adaptabilité arrive en troisième position avec 21 % et reflète la capacité à s’adapter et à expérimenter lorsque les anciennes approches ne fonctionnent plus. La flexibilité dans la pratique est ce qui permet aux entreprises d’avancer. Les compétences techniques sont toujours importantes, mais elles ne constituent plus le facteur déterminant de l’impact ou du potentiel de leadership.
« Avec un optimisme renouvelé cet automne, les PDG se concentrent sur la stabilité et la croissance. Après des mois d’incertitude autour des changements politiques et économiques, ils se recalibrent pour réduire les coûts là où cela est nécessaire, renforcer les chaînes d’approvisionnement et appliquer l’IA pour accroître l’efficacité et la résilience. »
Jason Girzadas, PDG, Deloitte États-Unis
Dans l’ensemble, il semble que les organisations ne recherchent pas des personnes qui se contentent d’utiliser des outils, elles veulent des employés capables d’évoluer avec l’entreprise, capables d’évoluer avec de nouveaux systèmes et processus, et capables de maintenir la cohésion en cas d’incertitude.
Une utilisation responsable de l’IA
Les PDG reconnaissent que la technologie a besoin de garde-fous. 69 % mettent en place des politiques claires et plus de la moitié se concentrent sur la promotion d’une culture d’IA éthique. Les comités d’éthique dédiés sont moins courants, avec seulement 36 % d’entre eux formant des conseils spécifiquement chargés de la surveillance de l’IA. La plupart des dirigeants semblent essayer d’intégrer la responsabilité dans le travail quotidien plutôt que de la cloisonner.
La culture façonne le comportement dans l’espace entre les règles. Une main-d’œuvre qui prend régulièrement en compte l’éthique gérera l’IA de manière plus sûre et plus efficace qu’une main-d’œuvre qui s’appuie uniquement sur les audits et la surveillance.
Mesurer ce qui compte
Les PDG suivent le succès de l’IA principalement à travers l’efficacité opérationnelle, avec 84 % d’entre eux déclarant qu’il s’agit d’une mesure clé, et l’adoption par les employés à 64 %, reflétant une réelle préoccupation quant à la préparation et à l’engagement de la main-d’œuvre. La satisfaction client vient ensuite avec 55 %, suivie par une prise de décision améliorée et des informations stratégiques avec 42 %, et seulement 33 % prennent en compte l’impact sur les revenus.
Cela révèle quelque chose d’important. Les dirigeants se concentrent d’abord sur les résultats pratiques. La technologie n’apporte de valeur que si les gens l’utilisent et si elle améliore l’expérience client. La croissance du chiffre d’affaires est secondaire. C’est en établissant de bons fondamentaux que la plupart des entreprises obtiennent de réels rendements.
Repenser les talents
Donner la priorité aux compétences humaines oblige à repenser le recrutement et le développement. La curiosité, l’adaptabilité et l’intelligence émotionnelle sont notoirement difficiles à évaluer au moyen d’entretiens ou de certifications traditionnelles.
Certaines organisations expérimentent la rotation des employés vers des rôles inconnus pour favoriser l’adaptabilité. D’autres forment des équipes interfonctionnelles pour s’attaquer à de nouveaux problèmes ou se concentrent sur l’apprentissage pratique et expérientiel plutôt que sur la formation en classe.
Les parcours de carrière non linéaires et la résilience face aux défis indiquent souvent exactement les compétences que les PDG apprécient désormais, même lorsque les qualifications techniques sont modestes. Les employés qui ont réussi à gérer le changement ont tendance à s’adapter plus rapidement et à contribuer de manière plus significative.
Diriger le changement
Les PDG soulignent systématiquement le rythme du changement comme leur plus grand défi. L’un d’entre eux a noté un degré sans précédent de changement simultané, tandis qu’un autre a décrit sa tâche principale consistant à équilibrer la culture d’une culture prête au changement tout en continuant à progresser.
L’écart entre les capacités technologiques et la préparation humaine crée de réelles tensions. L’IA évolue rapidement, tandis que les gens ont besoin de temps pour s’adapter, apprendre et gagner en confiance. Les dirigeants qui favorisent la curiosité, l’adaptabilité et l’intelligence émotionnelle aident les équipes à combler cet écart.
Malgré l’incertitude, l’optimisme revient. Les attentes en matière de performance des entreprises sont passées de 60 % à 71 % et les perspectives du secteur de 32 % à 47 % depuis le printemps 2025. Les dirigeants passent d’une prudence réactive à une planification proactive.
Stabilité et adaptation
La plupart des organisations parviennent à un juste équilibre. Plus de 60 % prévoient de maintenir leurs investissements actuels, tandis que 80 % prévoient des réductions de coûts et 64 % s’attendent à des ajustements de prix. Les chaînes d’approvisionnement sont en train d’être diversifiées plutôt que entièrement relocalisées.
Cette approche est pragmatique. Protéger les capacités essentielles tout en gérant les risques et en s’adaptant progressivement aide les employés à rester engagés. Le leadership consiste moins à suivre toutes les tendances qu’à préparer les gens à ce qui va suivre.
