Les organisations du monde entier se trouvent à un moment décisif. Près de 90 % des entreprises déclarent investir dans l’intelligence artificielle, mais moins de 40 % obtiennent des résultats mesurables. Cette déconnexion met en lumière une idée fausse courante : de nombreuses entreprises se concentrent sur l’utilisation de l’IA pour automatiser des tâches individuelles, plutôt que de repenser la manière dont le travail est fondamentalement organisé.
Selon le McKinsey Global Institute, la valeur la plus importante vient de la refonte des flux de travail pour permettre la collaboration entre les humains et les machines. Ce n’est qu’en intégrant l’IA dans des processus complets et réinventés que les organisations pourront exploiter pleinement le potentiel de la technologie.
Débloquer une valeur d’un billion de dollars
Une analyse du McKinsey Global Institute suggère que les organisations pourraient débloquer environ 2 900 milliards de dollars (2 300 milliards de livres sterling) de valeur économique annuelle rien qu’aux États-Unis d’ici 2030, mais seulement si elles repensent fondamentalement la façon dont le travail est effectué. Cela suggère que les entreprises voudront peut-être reconsidérer complètement la façon dont le travail est effectué, plutôt que de simplement ajouter des outils d’IA aux processus existants.
« Le travail du futur sera un partenariat entre des personnes, des agents et des robots. Tous alimentés par l’IA, les technologies d’aujourd’hui pourraient théoriquement automatiser plus de la moitié des heures de travail actuelles aux États-Unis. Cela reflète à quel point le travail peut changer en profondeur, mais ce n’est pas une prévision de pertes d’emplois. »
Rapport du McKinsey Global Institute, Agents, robots et nous : les partenariats de compétences à l’ère de l’IA
Repenser les flux de travail
Le passage de l’automatisation des tâches à la refonte du flux de travail est le passage d’une amélioration progressive à une véritable transformation. Une banque, par exemple, peut introduire un chatbot pour répondre rapidement à des requêtes internes – utile, mais limité. La refonte de l’ensemble du processus d’approbation des prêts, dans lequel les humains et les systèmes d’IA gèrent conjointement l’évaluation, le traitement et la communication avec les clients, permet d’obtenir des gains bien plus importants en termes de rapidité, de précision et d’expérience client.
L’analyse de McKinsey de 190 processus à travers l’économie américaine révèle qu’environ 60 % de la valeur potentielle réside dans les flux de travail spécifiques à l’industrie : chaînes d’approvisionnement de fabrication, diagnostics cliniques dans le domaine de la santé, conformité réglementaire dans le domaine financier et autres activités essentielles à fort impact.
Le reste réside dans des domaines interfonctionnels tels que l’informatique, la finance, les ressources humaines et le service client, où les organisations peuvent créer des solutions reproductibles et évolutives qui fonctionnent dans tous les secteurs.
Leadership, culture et réflexion à long terme
L’essor de l’IA remodèle également ce que signifie être manager. Alors que les systèmes intelligents assument davantage de tâches analytiques et routinières, les managers passent de la supervision des activités quotidiennes à l’orchestration d’équipes où les personnes et l’IA travaillent ensemble. Cela influence les tâches liées à leur rôle : au lieu de suivre les progrès, ils se concentrent davantage sur l’orientation de leurs équipes, le renforcement des capacités et le renforcement des relations.
Grâce à l’IA qui gère un travail gourmand en données, les managers peuvent consacrer plus de temps à des activités de leadership à grande valeur telles que le coaching individuel, la compréhension des besoins des clients et l’élaboration d’une stratégie à long terme. Dans le même temps, ils ont besoin d’une compréhension plus claire du fonctionnement de l’IA, non pas à un niveau technique, mais suffisamment pour savoir quand s’appuyer sur l’automatisation et quand le jugement humain est essentiel.
« Les dirigeants joueront un rôle central dans l’élaboration de ce partenariat. Les plus efficaces s’engageront directement dans l’IA plutôt que de déléguer, investiront dans les compétences humaines qui comptent le plus et équilibreront les gains avec la responsabilité, la sécurité et la confiance. Les résultats pour les entreprises, les travailleurs et les communautés dépendront en fin de compte de la manière dont les organisations et les institutions travailleront ensemble pour préparer les gens aux emplois de demain. «
Rapport du McKinsey Global Institute, Agents, robots et nous : les partenariats de compétences à l’ère de l’IA
En pratique, le rôle devient plus dynamique. Un responsable commercial peut aider son équipe à interpréter les informations générées par l’IA pour adapter plus efficacement les conversations avec les clients. Un responsable du service client peut superviser une main-d’œuvre mixte composée de personnes et d’agents IA, garantissant que les deux fonctionnent correctement ensemble. Dans les fonctions technologiques, les responsables du développement se concentrent sur l’architecture, la qualité et la capacité de l’équipe, tandis que l’automatisation accélère les tâches de codage et de test.
En fin de compte, l’évolution du rôle du manager consiste moins à remplacer les responsabilités qu’à les faire progresser. À mesure que l’IA s’intègre dans les flux de travail, les managers deviennent le pont entre l’expertise humaine et les capacités numériques, guidant leurs équipes dans le changement et aidant l’organisation à tirer le meilleur parti des deux.
Ce qu’il faut pour réussir
Ce qui distingue les organisations qui réussissent, ce n’est pas seulement leur investissement dans l’IA, mais aussi la manière dont elles abordent cette transformation. Cela commence toujours par le haut. Lorsque les PDG et les équipes de direction défendent ce travail, cela montre que la transformation est au cœur de l’avenir de l’organisation. L’implication de la direction aide à définir l’orientation, à obtenir les ressources appropriées et à garantir que l’ensemble de l’organisation comprend l’ambition qui se cache derrière le changement.
La culture qui entoure ce travail est tout aussi importante : les entreprises qui réalisent de réels progrès créent un environnement dans lequel les équipes se sentent à l’aise pour expérimenter, tester de nouvelles idées et apprendre des premiers faux pas. Cette ouverture encourage l’innovation et renforce la confiance, permettant aux individus de s’adapter plus naturellement à mesure que de nouveaux systèmes d’IA sont introduits.
Une autre caractéristique déterminante est que ces organisations ne considèrent pas l’IA comme un outil autonome. Au lieu de cela, ils repensent les rôles, les compétences et les processus qui l’entourent. Ils investissent dans la formation de leur personnel, dans la refonte des flux de travail et dans la mise à jour des structures afin que l’expertise humaine et les capacités de l’IA se renforcent mutuellement. Cela garantit que la technologie devient un catalyseur de performance, et non seulement un autre niveau de complexité.
Enfin, les organisations qui réussissent regardent au-delà de l’horizon immédiat. Plutôt que de rechercher des gains rapides, les dirigeants imaginent à quoi devrait ressembler leur entreprise dans trois à cinq ans et travaillent à rebours à partir de cette vision. Cette perspective à plus long terme les aide à prendre aujourd’hui des décisions réfléchies concernant les compétences, les systèmes et la stratégie qui permettront à l’organisation de prospérer à mesure que l’IA continue d’évoluer.
Saisir l’opportunité
La technologie est prête et le potentiel économique est énorme. Les premiers utilisateurs ont démontré que des flux de travail soigneusement repensés peuvent produire des résultats plus rapides, de meilleures expériences client et une capacité organisationnelle plus forte. Ce qui reste incertain, c’est combien d’entreprises réaliseront les investissements plus importants et soutenus nécessaires.
La refonte du travail nécessite de repenser les processus, de recycler les personnes, de mettre à jour les systèmes de performance et, souvent, de remodeler la culture organisationnelle. La question qui pèse 2 900 milliards de livres sterling est de savoir si les dirigeants sont prêts à repenser le travail avec suffisamment d’audace pour en exploiter tout le potentiel tout en garantissant que leurs collaborateurs restent engagés, capables et valorisés dans un avenir rendu possible par l’IA.
Les organisations qui y parviennent ne deviendront pas seulement plus efficaces, elles deviendront plus agiles, innovantes et résilientes, pleinement équipées pour saisir les opportunités de la prochaine décennie.
