La façon dont un directeur général structure sa journée reflète la place qu’une organisation accorde à son poids. La 29e enquête mondiale de PwC auprès des PDG, s’appuyant sur les réponses de 4 454 dirigeants d’entreprise dans 95 pays, fournit une image détaillée de la manière dont l’attention des dirigeants est actuellement répartie.
En moyenne, les dirigeants déclarent consacrer 47 % de leur temps à des problèmes nécessitant une résolution au cours de l’année. 37 % supplémentaires sont consacrés aux priorités à moyen terme s’étendant sur un à cinq ans, tandis que 16 % sont réservés à des considérations à plus long terme au-delà de cinq ans.
Pour les dirigeants britanniques opérant sur un marché mature, hautement réglementé et exposé au niveau international, cette répartition reflète une réalité familière. La livraison opérationnelle immédiate, l’examen minutieux des parties prenantes et la gestion des risques retiennent naturellement l’attention. La question n’est pas de savoir si une focalisation sur le court terme est nécessaire, mais dans quelle mesure les dirigeants créent efficacement un espace en parallèle pour un positionnement stratégique durable.
De manière encourageante, l’enquête montre que les organisations qui continuent d’investir du temps de leadership dans les priorités à long terme, malgré les pressions à court terme, ont tendance à obtenir de meilleurs résultats en matière de performance.
Approches nationales en matière de leadership à long terme
L’enquête met en évidence des différences évidentes dans la manière dont le temps des dirigeants est réparti entre les régions. Les dirigeants de la Chine continentale déclarent consacrer 28 % de leur temps à des questions qui s’étendent sur plus de cinq ans, contre 11 % pour leurs homologues du Royaume-Uni, des États-Unis et du Brésil.
À l’extrémité courte du spectre, les dirigeants de la Chine continentale consacrent 24 % de leur temps à des questions nécessitant une attention au cours de l’année. En revanche, les dirigeants britanniques déclarent consacrer 55 % de leur temps à des questions à court terme, ce qui correspond globalement à celui des États-Unis à 54 %, du Brésil à 57 % et de l’Allemagne à 49 %.
Ces variations reflètent des différences structurelles et culturelles plutôt qu’une simple préférence stratégique. Les dirigeants britanniques opèrent dans des cadres de gouvernance qui mettent fortement l’accent sur la gestion des risques, la conformité réglementaire et la responsabilité à court terme. Cela augmente naturellement les exigences à court terme en matière de temps de leadership.
L’Allemagne se situe entre ces approches, avec 49 % du temps de direction consacré aux questions à court terme et 15 % aux priorités à long terme, illustrant que différents équilibres peuvent être efficaces en fonction de la structure du marché et du contexte institutionnel.
Pour les dirigeants britanniques, il ne s’agit pas d’imiter d’emblée d’autres modèles, mais de reconnaître que l’allocation de temps est une variable stratégique. Même dans des environnements exigeants, des choix délibérés quant à l’orientation de l’attention des dirigeants peuvent influencer les résultats à long terme.
Structures de propriété et discipline temporelle
Les modèles de propriété façonnent également l’orientation des dirigeants. Les organisations financées par le capital-investissement affichent la plus forte orientation à court terme, les dirigeants consacrant 57 % de leur temps à des problèmes nécessitant une résolution dans l’année. Cela correspond aux horizons d’investissement du PE, qui donnent généralement la priorité à l’amélioration opérationnelle et à la création de valeur dans des délais définis.
Il est intéressant de noter que d’autres entreprises privées font également preuve d’une orientation prononcée vers le court terme, consacrant 51 % du temps des dirigeants aux priorités immédiates, contre 39 % pour les dirigeants des entreprises publiques. Cela remet en question l’hypothèse selon laquelle la propriété privée permet intrinsèquement une réflexion à plus long terme.
Les dirigeants des sociétés ouvertes déclarent que la répartition est globalement la plus équilibrée. Ils consacrent 41 % de leur temps aux priorités à moyen terme et 20 % aux questions au-delà de cinq ans, soit la proportion la plus élevée parmi tous les types de propriété.
Pour les sociétés cotées au Royaume-Uni, cela reflète l’évolution des attentes des conseils d’administration et des investisseurs. Même si la mise en œuvre reste essentielle, il est de plus en plus reconnu que la résilience à long terme, le renforcement des capacités et la clarté stratégique sont à la base d’une performance durable.
Aligner la conscience et la concentration
L’un des enseignements les plus utiles de l’enquête concerne les dirigeants qui mettent fortement l’accent sur la viabilité à long terme. Ces dirigeants déclarent consacrer une plus grande part de leur temps aux questions à court terme que ceux qui expriment des niveaux de préoccupation moindres.
Cela ne signifie pas un manque d’intention à long terme : dans de nombreuses organisations, l’amélioration de la résilience à long terme commence par la stabilisation des performances actuelles. Des questions opérationnelles, financières ou réglementaires immédiates doivent souvent être résolues avant de pouvoir aborder efficacement des changements plus profonds.
Les résultats suggèrent qu’en plus d’une prise de conscience à long terme, les progrès dépendent de la façon dont le temps des dirigeants est délibérément structuré. Les organisations confrontées à des défis structurels ou concurrentiels bénéficient davantage lorsque les actions à court terme sont clairement liées aux objectifs à long terme, garantissant ainsi que les décisions à court terme soutiennent, plutôt que retardent, le renouvellement stratégique.
Les organisations les plus solides traitent les priorités à court et à long terme comme étant liées plutôt que concurrentes. Les conseils d’administration et les équipes de direction qui consacrent du temps à des travaux tournés vers l’avenir, tout en maintenant la stabilité opérationnelle, sont mieux placés pour transformer les ambitions à long terme en changements durables.
Créer une dynamique d’investissement
L’incertitude géopolitique reste une préoccupation majeure pour les chefs d’entreprise. Selon l’enquête, 32 % des dirigeants déclarent que cela les rend moins susceptibles de poursuivre de nouveaux investissements importants. Dans le contexte britannique, cette prudence reflète l’exposition au commerce mondial, les divergences réglementaires et la complexité de la chaîne d’approvisionnement.
Toutefois, les données mettent également en évidence les implications en termes de performances d’une restriction prolongée des investissements. Les 15 % d’organisations dont les dirigeants affirment que l’incertitude géopolitique limite les investissements majeurs et qui ne prévoient pas d’acquisitions significatives au cours des trois prochaines années connaissent une croissance deux points de pourcentage plus lente que leurs pairs. Leurs marges bénéficiaires sont également inférieures de trois points de pourcentage.
Ces résultats suggèrent qu’un investissement discipliné, plutôt qu’un désengagement, est une source d’avantage concurrentiel en période d’incertitude. Les organisations britanniques dotées d’une gouvernance solide et de priorités stratégiques claires sont souvent les mieux placées pour continuer à investir de manière sélective tout en gérant les risques.
Maintenir l’équilibre
Les dirigeants d’entreprise très performants sont capables d’évoluer confortablement entre les demandes immédiates et les priorités à plus long terme. Ils traitent les problèmes opérationnels quotidiens sans leur permettre de submerger le travail stratégique qui façonne les performances futures.
Cet équilibre est délibéré plutôt qu’accidentel. Une délégation claire réduit la nécessité pour les hauts dirigeants d’intervenir sur des questions de routine, tandis qu’une bonne discipline de calendrier, y compris du temps réservé à la réflexion stratégique, permet de garantir que les priorités à long terme restent concentrées.
Au Royaume-Uni, les conseils d’administration jouent un rôle important en favorisant cet équilibre. Des discussions stratégiques régulières clairement liées aux objectifs à long terme, et pas seulement aux résultats à court terme, contribuent à renforcer l’attention des dirigeants sur la transformation, la résilience et la performance durable.
Répartition efficace du temps dans la pratique
Même si 47 % du temps des dirigeants est consacré à des questions à court terme, les grandes variations selon les régions et les structures de propriété montrent que la répartition du temps n’est pas fixe. Il s’agit d’un choix stratégique façonné par la conception organisationnelle et l’intention du leadership.
Les dirigeants britanniques qui consacrent 60 % ou plus de leur temps à des problèmes immédiats, tout en identifiant la transformation à long terme comme une priorité, pourraient bénéficier d’une révision de la manière dont les responsabilités sont structurées au sein de leurs équipes de direction.
Une forte capacité opérationnelle permet aux organisations de maintenir leurs performances sans intervention constante de la direction. Cela permet aux hauts dirigeants d’investir du temps dans le positionnement stratégique, le développement des capacités et la croissance future.
Le temps est un atout
Les conclusions de PwC renforcent une idée simple mais puissante : le temps des dirigeants est une ressource limitée et précieuse ayant des implications directes sur les performances. Les organisations qui protègent leur leadership se concentrent sur les priorités à long terme, même sous la pression du court terme, et obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que celles qui ne le font pas.
Pour les dirigeants britanniques, le défi n’est pas de choisir entre une vision à court terme et une vision à long terme, mais de concevoir des organisations capables de faire les deux. Les structures de gouvernance, la capacité de leadership et la priorisation disciplinée jouent tous un rôle.
L’attribution de temps mérite une attention explicite au niveau du conseil d’administration et de la direction. Lorsqu’il est traité comme un atout stratégique plutôt que comme un résultat réactif, il devient un puissant levier pour renforcer la résilience, la compétitivité et la création de valeur durable.
