Il y a 30 ans, l’environnement professionnel était tel qu’on ne pouvait pas accéder au conseil d’administration sans avoir des compétences en finance. Il y a 10 ans, c’était impossible sans compétences techniques. De nos jours, vous devez afficher ce que ces deux exemples ont en commun : une expérience avérée dans la facilitation de la transformation, car le changement est la seule chose qui peut être considérée comme constante sur le lieu de travail.
Selon notre rapport sur la capacité de changement 2025, ce changement se concentre actuellement sur deux domaines clés : l’augmentation de la numérisation et l’amélioration de l’efficacité opérationnelle.
En tant que membre de l’équipe senior, si votre organisation traverse d’énormes changements, qu’ils soient financiers, technologiques, structurels ou culturels, il va de soi qu’une partie ou la totalité de ces changements relèvera de votre responsabilité.
Cela signifie que vous serez responsable du maintien des activités quotidiennes comme d’habitude. En tant que leader, vous devrez être capable d’encourager vos équipes à bien travailler, malgré la période de troubles qu’elles peuvent vivre. Si cela ne se produit pas, vous risquez d’accumuler un retard de travail croissant sans retour sur investissement visible. Cela n’aura pas une bonne image de vous aux yeux de vos employés, de vos pairs ou de vos supérieurs.
Vous serez également responsable de maintenir la confiance du personnel dans le changement en tant que concept positif. Si la dernière mise en œuvre a entraîné une augmentation de la charge de travail sans aucun avantage tangible, votre équipe abordera le prochain cycle avec cynisme et méfiance, ce qui signifie que vous devrez passer plus de temps à reconstruire sa confiance en vous.
Utiliser le changement comme une opportunité
Aussi intimidant que puisse être le concept de gestion du changement, lorsqu’il est bien fait, il s’agit d’une véritable opportunité de se démarquer véritablement de ses pairs.
Ceci pour plusieurs raisons. Premièrement, ceux qui parviennent à communiquer avec succès le besoin de changement à leur équipe sont récompensés par un soutien et une fidélité accrus. Ceci est crucial, notamment parce que cela pourrait faire la différence entre des personnes discutant de leurs dirigeants avec admiration ou avec dédain, à la fois avec leurs pairs et avec les principales parties prenantes.
Mais ce ne sont pas seulement les compétences en communication qui distinguent les bons leaders du changement. Leur engagement compte aussi. Lorsqu’ils prouvent qu’ils font partie intégrante du changement, plutôt que de simples messagers, ils sont tenus dans une bien plus grande estime. Cela évite également de créer une culture du « nous et eux ». C’est quelque chose que je vois souvent parmi les entreprises qui mettent en œuvre des changements technologiques, car on s’attend souvent à ce que la majorité de la main-d’œuvre accepte et excelle dans les nouvelles méthodes de travail numériques, ce qui n’est pas le cas de la haute direction. Dans ces cas-là, être un champion de la nouvelle façon de travailler est une opportunité non seulement de distinguer votre leadership pendant le processus de changement, mais également de prouver que vous avez une longueur d’avance.
Gérer les risques tout en favorisant le changement
Le changement est incontestablement risqué. Il y aura toujours un risque que les choses ne se passent pas bien, surtout dans les situations où la transformation elle-même est susceptible de se remodeler. En conséquence, je constate qu’une proportion extrêmement faible de cadres supérieurs s’impliquent dans le changement. En fait, nos données montrent que les membres des conseils d’administration sont responsables du changement dans seulement 7 % des organisations.
Bien que décevant, cela signifie que les dirigeants ambitieux ont la possibilité de s’établir au sein d’une minorité précieuse : des individus correctement équipés et aptes à diriger des initiatives de changement.
En fait, je dirais qu’il y a un plus grand risque à ne pas s’impliquer. Après tout, s’impliquer dans le changement consiste essentiellement à devenir un acteur clé dans l’élaboration de l’avenir de l’organisation. Cela ne peut être qu’une bonne chose du point de vue de la carrière.
Conseils d’adieu
L’implication dans le changement offrant des opportunités si claires d’accélérer votre progression en leadership, voici quelques conseils pour mener un programme réussi :
- Reconnaissez que vous parrainez un changement vers une nouvelle façon de travailler. Trop de gens considèrent le changement comme une simple différence dans les processus et les procédures, sans se rendre compte que ceux-ci doivent presque toujours être soutenus par des changements de valeurs et d’attitudes. Cela bloque le progrès.
- N’oubliez pas que vous êtes intrinsèquement expérimenté dans le changement. Le changement consiste simplement à créer de nouvelles habitudes et façons de faire les choses – une constante dans notre vie quotidienne et professionnelle. Ainsi, avec le soutien approprié, vous avez le pouvoir de diriger ce travail – et de le faire efficacement.
- Sachez qu’il existe des ressources et des outils externes de formation au changement sur lesquels vous pouvez vous appuyer lors d’une transformation – et que vous pourriez en avoir besoin, car vous n’aurez peut-être pas toutes les réponses à tout moment.
- Enfin, rappelez-vous qu’une initiative de changement adoptée avec succès est un motif de célébration. Même si un tiers des personnes interrogées affirment que les managers n’ont pas réussi à commémorer les victoires à court terme, il s’agit d’un moyen modeste mais efficace de remonter le moral et de montrer à vos collaborateurs que leur soutien continu n’est pas passé inaperçu.
À propos de l’auteur: Melanie Franklin est directrice générale de Capability for Change et une experte mondialement reconnue en gestion du changement et en leadership agile. Elle permet aux individus et aux organisations d’adopter et de mener efficacement la transformation. Franklin est l’auteur de plusieurs publications sur la gestion du changement et conseille régulièrement les équipes de direction sur le renforcement des capacités de changement organisationnel.
