De nombreuses entreprises de toiture qui connaissent un grand succès ont souvent une apparence et des performances particulières. Les grands bureaux d’entreprise et les équipes administratives qui gèrent tout, de la planification aux comptes, ne sont pas rares.
La construction patrimoniale de Jake Brydon est différente.
Alors que l’activité de Brydon devrait atteindre 60 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel avec moins de cinq personnes à la tête du siège social, Heritage Construction a créé un succès que l’industrie de la toiture voit rarement : une marge d’EBITDA de 14 %.
La référence dont peu parlent
Pour comprendre le succès de Heritage Construction, il faut d’abord comprendre à quoi ressemble une entreprise de toiture typique.
L’entrepreneur en toiture moyen dirige une entreprise avec des coûts de main-d’œuvre importants, qui comprennent des matériaux qui consomment environ un tiers de chaque dollar gagné, et une équipe de vente qui prend une grande part de ce qui reste. Lorsque les rachats de garantie arrivent, de petits frais de litige apparaissent. Parallèlement à cela, les difficultés liées à la gestion d’une opération sur le terrain à grande échelle deviennent évidentes.
Brydon a observé cette tendance se répéter dans l’ensemble de l’industrie. Il a vu des propriétaires qui ont construit des entreprises de 100 millions de dollars se débattre avec des frais généraux et a parlé avec des opérateurs gérant des entreprises de 30 à 40 millions de dollars, des chiffres nets qui font que ces chiffres de revenus n’ont aucun sens.
Brydon estime que 17 % est le chiffre que la plupart des gens rechercheraient s’il n’y avait pas de frais généraux. La plupart se situent dans la fourchette de cinq à sept pour cent et considèrent cela comme un succès. Heritage Construction gère 14 %, ce que Brydon décrit comme une « mesure licorne » pour cet espace.
La raison pour laquelle cette marge existe n’est pas que Heritage facture plus ou travaille moins, mais parce que l’entreprise a été délibérément conçue pour augmenter ses revenus sans augmenter ses frais généraux.
L’origine du modèle opérationnel
Après avoir transformé Heritage Construction en une opération de plusieurs millions de dollars, Jake Brydon a commencé à regarder vers l’avenir, période pendant laquelle il a envisagé ce qu’exigerait une expansion ultérieure. Les mentors auxquels il avait accès, qui étaient des opérateurs réalisant un chiffre d’affaires annuel de 100 millions de dollars, ne lui dressaient pas un tableau très brillant. Avec des revenus et des frais généraux élevés et des comptes clients constituant un problème constant, la complexité était devenue évidente.
C’est là que Brydon a décidé de s’écarter de la norme.
Plutôt que d’embaucher à grande échelle, il a choisi de ne pas investir dans l’automatisation, ce qui l’a finalement conduit à créer RoofLink. Ce CRM et ce système d’exploitation ont été spécialement conçus pour gérer la complexité qu’exige généralement un grand bureau. Au lieu d’embaucher du personnel à chaque fois que l’entreprise se développait, Brydon a construit une infrastructure qui a façonné la croissance sans expansion administrative.
Le résultat est un bureau avec moins de cinq personnes qui s’occupent de ce que Brydon appelle « les trains arrivant à l’heure », tandis que tout le monde porte le logo Heritage dans les ventes, la direction commerciale ou sur le terrain.
Ce que fait RoofLink
RoofLink se distingue des CRM traditionnels en fournissant un système complet de processus de travail. Il rationalise chaque tâche, depuis le premier coup de porte jusqu’au paiement final, au sein d’une interface unique, réduisant ainsi le besoin d’intervention administrative.
Avec RoofLink, un représentant commercial gère l’ensemble du parcours client : mesurer avec précision les toits, générer des estimations, obtenir les approbations et déclencher les bons de commande, le tout au sein d’un seul système.
Le personnel commercial supervise également les flux de travail d’installation et la collecte des paiements. En éliminant les transferts manuels, RoofLink réduit considérablement les besoins en personnel administratif et augmente l’efficacité opérationnelle.
C’est l’infrastructure qui rend possible un bureau pour cinq personnes. C’est également ainsi que Brydon est direct lorsqu’il affirme que l’entreprise a atteint 60 millions de dollars de chiffre d’affaires sans construire l’infrastructure aérienne qui a contraint ses pairs.
Le site Web de Heritage Construction indique que l’entreprise est passée de 35 millions de dollars avec 17 employés de bureau à plus de 50 millions de dollars avec moins de quatre, tout cela grâce à l’automatisation et à l’approche à interface unique que RoofLink contribue à créer.
Pourquoi les marges changent tout
Un fonctionnement à sept pour cent et un fonctionnement à quatorze pour cent ne sont pas une question de rentabilité pour l’année en cours, mais plutôt de l’ensemble du profil de risque de l’entreprise.
Brydon a été clair sur les réalités qui nuisent au plaisir de la toiture à grande échelle. Lorsqu’une entreprise fonctionne avec des marges de cinq à sept pour cent, des problèmes tels que les demandes de garantie et les frais de litige ne coûtent pas seulement de l’argent, mais affectent également le plaisir de diriger l’entreprise. Les propriétaires qui se heurtent à ce mur pensent souvent à vendre. Ce n’est pas parce que l’entreprise ne prospère pas, mais parce que le stress fait souvent fuir les gens.
Une marge d’EBITDA de 14 % crée un tampon, ce qui signifie que lorsque ces points de friction surviennent, l’entreprise les absorbe sans être déstabilisée. Cela signifie que le propriétaire peut fuir à partir d’une position de force plutôt que de vulnérabilité, et que lorsque quelqu’un lui propose une offre d’acquisition, l’actif est structurellement suffisamment solide pour susciter une conversation différente.
Briser le plafond d’évolutivité
Au premier point, il fut un temps où Heritage Construction ne pouvait pas dépasser 40 millions de dollars de revenus annuels. Brydon a décrit ce cycle entre 30 millions de dollars, 34 millions de dollars, 36 millions de dollars et 38 millions de dollars comme frustrant. Abordant toujours les 40 millions de dollars, mais sans jamais les atteindre, cela est devenu une colline qui lui a fait perdre tout plaisir à diriger l’entreprise, car il ne pouvait pas identifier ce qui bloquait son succès.
La réponse s’est avérée être de se concentrer sur la gestion de niveau intermédiaire et le recrutement. La capacité de faire croître une entreprise jusqu’à 40 millions de dollars ne se traduit pas automatiquement par la capacité de croître jusqu’à 100 millions de dollars. Les compétences, systèmes et structures requis diffèrent. Une fois que Brnydon a identifié l’écart et l’a comblé, le plafond s’est brisé, permettant à la croissance de reprendre.
Ce concept illustre l’importance du cheminement du patrimoine vers son statut actuel. L’entreprise n’a pas évolué par la force brute ou simplement en travaillant plus dur. Au lieu de cela, il a évolué en diagnostiquant correctement les points de contrainte à chaque point et en les résolvant délibérément.
Le modèle que de nombreux opérateurs n’utilisent pas
Jake Brydon a construit Heritage Construction sur un modèle atypique pour l’industrie de la toiture. Il n’a pas eu de chance avec un bon marché ou une équipe commerciale solide ; il a plutôt délibérément créé un modèle opérationnel qui a aidé l’entreprise à prospérer.
La plupart des entreprises évoluent en ajoutant des personnes. Le patrimoine, en revanche, est dimensionné par les systèmes.
Le siège social de cinq personnes ne constitue pas une limitation, mais plutôt la preuve que l’infrastructure interne fonctionne. Chaque dollar qui n’est pas consacré à des frais généraux inutiles devient une marge. Cette marge permet à l’entreprise de survivre aux difficultés des saisons, d’absorber les coûts imprévus et de se développer sans avoir besoin de rechercher des revenus bruts.
Pour les couvreurs qui ont une marge de 7 % et qui se demandent pourquoi la croissance semble coûter plus cher que leurs rendements, le modèle de Brydon offre une réponse directe : les revenus ne sont pas le problème ; la structure aérienne est.
Pour Jake Brydon, la solution n’est pas d’embaucher davantage de personnes. Il s’agit plutôt de construire des systèmes qui rendent inutiles les embauches supplémentaires.
