La plupart des organisations sont construites comme des bâtiments. Il existe une fondation composée de processus de base et de structures de gouvernance établies au cours des premières années, il existe des murs porteurs avec des hiérarchies et des lignes hiérarchiques que personne ne remet en question, car la suppression d’un seul pourrait tout faire tomber, et il existe un toit constitué de la couche de direction qui maintient tout contenu. Cela semble solide, cela semble stable, et pendant longtemps, cette stabilité a été l’objectif.
Le problème est que le monde extérieur au bâtiment a cessé d’être stable depuis longtemps. Lorsque le changement se présente sous la forme d’un changement de marché, d’une rupture technologique, d’un concurrent faisant quelque chose que personne n’avait prévu, les organisations construites comme des immeubles ont une option. Ils doivent rénover. Ils font appel à des consultants, ils lancent un autre programme de transformation, ils arrachent les murs. Tout le monde vit la poussière, le bruit et les mois de perturbations. Une fois terminé, le bâtiment semble un peu différent. Jusqu’à ce que la prochaine rénovation soit nécessaire, ce qui est généralement beaucoup plus tôt que prévu.
J’ai travaillé au sein de ce cycle plus de fois que je veux, dans tous les secteurs, sur tous les continents, avec des organisations qui voulaient sincèrement que les choses soient différentes. Et le cycle ne se brise presque jamais. Ce n’est pas parce que ceux qui le dirigeaient manquaient d’engagement. C’est parce qu’un bâtiment n’est pas conçu pour le changement, il est conçu pour rester immobile.
Comment les organisations adaptatives évoluent différemment
Un écosystème ne se rénove pas, il s’adapte continuellement. Une forêt qui répond à la sécheresse ne ferme pas ses opérations pendant six mois pour ensuite rouvrir avec une nouvelle stratégie ; elle change, constamment et délibérément, à tous les niveaux simultanément. Les espèces qui ne peuvent pas s’adapter ne survivent pas. Ceux qui le peuvent non seulement survivent, mais ils façonnent et influencent l’environnement qui les entoure.
C’est ce que je veux dire lorsque je parle de cultiver la capacité d’adaptation plutôt que de gérer le changement. Le but n’est pas de s’améliorer en rénovation, le but est de ne plus en avoir besoin.
Les organisations qui fonctionnent comme des écosystèmes ont quelques points communs. Ils sentent ce qui se passe à l’extérieur d’eux et réagissent de manière proactive avant qu’une crise ne frappe et ne leur force la main. Ils ont une prise de décision suffisamment proche du travail pour que la rapidité soit possible. Ils traitent le changement non pas comme un événement à gérer mais comme quelque chose que l’organisation fait naturellement, continuellement, dans le cadre de son ADN et de son fonctionnement.
Rien de tout cela n’arrive par accident et rien de tout cela n’arrive rapidement. Cultiver ce type de capacité d’adaptation nécessite un travail délibéré aux niveaux structurel, culturel et de leadership. Cela nécessite une évaluation honnête de la façon dont l’organisation fonctionne réellement par rapport à la façon dont elle suppose qu’elle fonctionne. Cela nécessite également des dirigeants prêts à remettre en question des choses qui semblent fondamentales, car parfois la fondation est exactement ce qui fait obstacle et doit être renversée.
Le changement structurel qui rend le changement durable
L’erreur la plus courante que je constate est que les organisations tentent d’ajouter de l’adaptabilité à une structure qui n’a jamais été conçue pour cela. Ils embauchent un directeur de la transformation, lancent un programme d’IA, font appel à une expertise externe, puis se demandent pourquoi la transformation ne produit jamais les avantages promis. Ils ne connaissent pas de véritable succès et c’est parce que la structure sous-jacente reste un bâtiment qui n’est pas fait pour le changement. On ne peut pas faire en sorte qu’un bâtiment se comporte comme un écosystème en repeignant les murs, les fissures finiront par faire surface.
Une véritable capacité d’adaptation nécessite des changements dans la manière dont les décisions sont prises, dont les individus sont récompensés, dont les informations circulent et dont les dirigeants définissent leur propre rôle. Ce ne sont pas des conversations confortables. Elles touchent aux murs porteurs, mais ce sont les seules conversations qui comptent réellement si l’objectif est une organisation capable d’évoluer avec le monde plutôt que d’être perturbée à plusieurs reprises par celui-ci. Les dirigeants avec lesquels je travaille et qui réussissent ne sont pas ceux qui sont les meilleurs dans la gestion des programmes de transformation. Ce sont eux qui comprennent la nécessité de cesser d’en avoir besoin.
À propos de l’auteur : Kelly Brogdon Geyer est directrice de l’adaptabilité et travaille avec des PDG et des équipes de direction de petites et moyennes entreprises à l’échelle mondiale. Praticienne en gestion du changement accréditée CCMP et ancienne responsable du changement mondial avec une expérience dans plus de 22 pays, elle est l’auteur de Failing at Agile Transformation: How to Sabotage Your Agile Journey et la créatrice de l’Adaptive Capability Ecosystem (ACE). Son travail vise à aider les organisations à évoluer continuellement plutôt que de s’emballer dans des changements épisodiques et induits par l’extérieur.
