Lors de son Capital Markets Day à Florence, Kering a dévoilé ReconKering, un plan stratégique global visant à restaurer la position du Groupe à l’avant-garde du luxe mondial. Ancrée dans deux concepts déterminants, True Luxury et Next Luxury, la stratégie trace un chemin discipliné vers la désirabilité, la croissance et la création de valeur à long terme à travers un portefeuille qui a généré un chiffre d’affaires de 14,7 milliards d’euros et employait 44 000 personnes en 2025.
Kering a réuni ce mois-ci investisseurs et analystes à Florence pour présenter ce qu’il appelle ReconKering, le projet stratégique le plus important dans lequel le Groupe s’est lancé ces dernières années. Le plan s’articule autour de la restauration de la clarté au sein de ses Maisons, du renforcement de la discipline opérationnelle et du positionnement du Groupe comme un challenger crédible dans un secteur lui-même en pleine mutation.
La stratégie trace une ligne claire entre deux ambitions : le vrai luxe, que le groupe définit à travers la créativité, le savoir-faire, la pertinence culturelle et la qualité des produits ; et Next Luxury, qui prend en compte les nouvelles technologies, l’évolution des attentes des clients, les marchés émergents et les nouvelles catégories. Les dirigeants de Kering affirment que la capacité de détenir les deux simultanément, sans sacrifier l’un pour l’autre, définira les groupes de luxe les plus puissants de la décennie à venir.
Le Groupe a déjà agi rapidement sur plusieurs fronts avant cette annonce. Les structures organisationnelles ont été remodelées, les prix et l’architecture des produits ont été affinés, le réseau de vente au détail a été rationalisé et la gouvernance financière a été renforcée. ReconKering s’appuie sur ce travail de base et établit un calendrier précis pour la suite.
« ReconKering est notre façon de renouer avec ce qui rend Kering unique, tout en embrassant ce que le luxe est en train de devenir. True Luxury est notre mission et Next Luxury est notre horizon. Ce plan rassemble les deux avec l’agilité d’un challenger, une attention renouvelée sur l’opportunité et un engagement plus fort en faveur de l’exécution. »
Luca de Meo, Directeur Général de Kering
Des stratégies distinctes pour un portefeuille diversifié
L’un des éléments les plus concrets de ReconKering est la mesure dans laquelle chaque Maison s’est vu confier un programme de développement clairement défini, plutôt qu’un mandat unique à l’échelle du groupe. Gucci, qui reste la marque la plus importante et la plus surveillée du Groupe, se recentre sur les codes et les signatures créatives qui ont historiquement fait sa désirabilité. L’architecture des produits est en cours de refonte dans la maroquinerie, le prêt-à-porter, les chaussures et les bijoux, et la distribution est rationalisée pour protéger la valeur de la marque plutôt que de rechercher le volume.
Saint Laurent se développe à travers un vestiaire plus large, avec une offre masculine renforcée et une proposition de maroquinerie plus réfléchie. L’Asie est identifiée comme une priorité particulière pour l’expansion géographique. Bottega Veneta, en revanche, s’efforce d’approfondir ce qui la distingue déjà : la discrétion, la retenue et la valeur à long terme qui vient d’un artisanat d’exception. La signature Intrecciato est renforcée et la visibilité culturelle de la marque sur les marchés clés est délibérément augmentée.
Balenciaga se positionne comme le pont du Groupe vers les jeunes consommateurs de luxe, en mettant l’accent sur le rétablissement de l’équilibre entre ses activités de vêtements pour femmes et pour hommes tout en étendant sa présence géographique au-delà de l’Asie. McQueen revient à ses racines vestimentaires britanniques, avec une collection et un modèle de vente au détail plus épurés, construits autour du prêt-à-porter, du tailleur et des tenues de soirée pour femmes. Brioni, quant à elle, double sa position dans l’Alta Sartoria italienne, avec la personnalisation et la confection Maestria au centre d’une offre de style de vie de plus en plus raffinée.
S’étendre au-delà de la mode
L’activité joaillerie de Kering, qui regroupe Boucheron, Pomellato, DoDo et Qeelin, est en cours de consolidation au sein d’une structure unique et unifiée. L’intégration progressive de Raselli Franco vise à fournir une plate-forme industrielle qui améliore les normes de savoir-faire, l’intégration verticale et la traçabilité dans les quatre Maisons. Le Groupe estime que cette fondation créera également des opportunités significatives pour ses marques de mode de développer des propositions de joaillerie plus crédibles.
Kering Eyewear, qui opère à travers un portefeuille de 15 marques, a pour objectif de devenir leader dans la catégorie des lunettes intelligentes de luxe. Un partenariat avec Google constitue la pièce maîtresse de cette ambition, dans le but d’élever les lunettes connectées au rang de produit doté de la même autorité de conception et des mêmes références artisanales que tout ce que le Groupe produit. Au-delà de cela, Kering Next couvre une série de priorités émergentes : développer Ginori 1735 en tant que Maison de design culturel, libérer le potentiel beauté du portefeuille grâce à un partenariat stratégique avec L’Oréal et poursuivre des opportunités à plus long terme en matière de longévité et de bien-être grâce à son initiative House of Wonders.
Construire l’infrastructure derrière les marques
Tout cela repose sur une nouvelle plateforme du Groupe structurée autour de cinq pôles de capacités partagés : Industrie, Client, Technologie, Développement durable et Fonctions support. Le pôle Industrie consolide les achats, la logistique, la recherche et développement, la fabrication et les relations avec les fournisseurs dans toutes les Maisons. Une coentreprise stratégique avec HModa, un fabricant italien, a déjà été créée pour sécuriser l’empreinte industrielle du Groupe et maintenir l’accès aux compétences de fabrication critiques.
Le Hub Client construit ce que Kering décrit comme la plateforme d’intelligence client la plus avancée de l’industrie du luxe, consolidant les données propriétaires et externes dans une base unique alimentée par l’IA qui peut éclairer les décisions depuis la phase de conception jusqu’à l’activation de la clientèle et des médias. Le pôle technologique fournit l’infrastructure sous-jacente : des systèmes cloud natifs, une IA agentique et des jumeaux numériques de nouvelle génération sont tous déployés pour accélérer la prise de décision et prendre en charge le nouveau modèle opérationnel. La durabilité est omniprésente dans tout cela, les considérations environnementales et sociales étant intégrées dans chaque choix stratégique et opérationnel plutôt que traitées comme une fonction de reporting distincte.
Une feuille de route financière
Kering a exposé ses ambitions financières en termes précis. Le Groupe vise une marge opérationnelle courante à moyen terme plus du double de celle de l’année 2025. Le retour sur capitaux employés devrait dépasser 20 % sur le même horizon, soutenu par des fondamentaux plus solides, une discipline plus stricte en matière de stocks et un déploiement de capitaux plus sélectif. Entre 5 et 6 % du chiffre d’affaires seront réinvestis en investissements pour accompagner de manière continue la croissance organique des Maisons.
La croissance externe sera sélective et axée principalement sur des acquisitions ciblées renforçant le savoir-faire, l’intégration verticale ou la sécurité des matières premières. Le rendement pour les actionnaires sera maintenu grâce à une politique de dividende cohérente visant un taux de distribution d’environ 50 % du résultat net récurrent, part du Groupe, avec une croissance du dividende alignée sur la performance dans le temps. Le capital de marque doit être mesuré à travers un cadre construit sur trois piliers : visibilité, attractivité et force de l’image, développé en partenariat avec une institution externe.
Réinitialiser, reconstruire, récupérer : la séquence en trois phases
ReconKering est organisé en trois phases distinctes. D’ici fin 2026, le Groupe espère avoir achevé une réinitialisation structurelle : discipline financière rétablie, efficacité opérationnelle rétablie et clarté stratégique ancrée dans l’ensemble de l’organisation. Chaque Maison se sera recentrée sur la désirabilité et la pertinence créative, établissant ainsi ce que Kering décrit comme des bases solides pour une performance à long terme.
La deuxième phase, qui s’étend jusqu’à fin 2028, s’inscrit dans une période de croissance renouvelée et durable. Avec des fondamentaux restaurés et une plateforme de groupe entièrement activée, l’ambition est d’accélérer la dynamique de l’ensemble du portefeuille, en conduisant des améliorations structurelles de la rentabilité ainsi qu’un engagement client plus fort. La phase finale, qui doit s’achever d’ici la fin de 2030, est simplement décrite comme la reconquête du leadership : un Groupe défini par la désirabilité, alimenté par l’efficacité opérationnelle et construit pour la décennie à venir. La direction de Kering a reconnu que les tensions géopolitiques et la volatilité macroéconomique restent des facteurs réels, mais maintient que sa conviction à long terme dans la solidité de son portefeuille et la qualité de son exécution constitue une base suffisamment solide pour poursuivre ses ambitions.
