Alors que les pressions économiques, environnementales et sociales s’intensifient, 2026 sera une année déterminante pour les dirigeants qui souhaitent que leur organisation affiche de solides performances et un impact significatif.
Le débat sur la durabilité a mûri. Ce qui se trouvait autrefois confortablement dans les équipes de responsabilité sociale des entreprises ou dans les rapports annuels se trouve désormais dans les salles de conseil, dans les décisions d’allocation de capital et dans les KPI des dirigeants. Cela n’est pas motivé par l’idéalisme, mais par le risque, les opportunités et la reconnaissance croissante du fait qu’un investissement en capital sans but est une opportunité manquée.
Les dirigeants d’aujourd’hui sont jugés non seulement sur la croissance et les marges, mais aussi sur leur capacité à anticiper les changements structurels. La transition climatique, la rareté des ressources, les changements démographiques et le contrôle réglementaire ne sont plus des externalités. Ce sont des conditions de fonctionnement. Le leadership axé sur des objectifs est de moins en moins une question d’énoncés de valeurs et davantage une prise de décision disciplinée sous pression.
La Patagonie reste l’un des meilleurs exemples de ce à quoi cela ressemble concrètement. Cette marque américaine de plein air a dès le début intégré la durabilité au cœur de ses activités. Il s’agit d’un choix qui a fondamentalement modifié la façon dont le capital, la propriété et la responsabilité étaient structurés au sein de l’entreprise.
« Au lieu de le rendre public, vous pourriez dire que nous le faisons dans un but précis »
Yvon Chouinard, fondateur, Pantagonia
Voici trois façons pratiques par lesquelles les dirigeants peuvent gérer leur capital de manière efficace et responsable en 2026.
Intégrez l’impact aux opérations, pas au-dessus d’elles
L’une des erreurs les plus courantes commises par les dirigeants est de considérer la durabilité comme une superposition. Un jeu de stratégie ici, un projet pilote là et un brillant rapport d’impact à la fin de l’année. Ces efforts échouent souvent parce qu’ils se situent en dehors du système d’exploitation principal de l’entreprise.
Patagonia n’a pas pour objectif d’être une marque durable. Il a simplement construit de meilleurs systèmes. Il évalue la qualité des matériaux avant leur coût ou leur commodité, associe les concepteurs aux producteurs pour « mesurer deux fois, couper une fois » et prend en compte les coûts environnementaux dans les décisions relatives à la chaîne d’approvisionnement. Il s’agit de choix opérationnels, qui ne visent pas seulement à combler une lacune du rapport annuel.
Cette approche est importante car le capital suit les opérations. Lorsque l’impact est intégré à la manière dont une entreprise conçoit ses produits, gère ses fournisseurs et évalue les risques, il devient visible pour les investisseurs, les prêteurs et les partenaires. Cela réduit le risque de baisse et renforce la résilience.
Les dirigeants peuvent commencer par traiter la durabilité comme une contrainte de conception plutôt que comme une aspiration. Cela signifie donner aux équipes la permission de donner la priorité à la durabilité et à l’impact plutôt qu’à la vitesse, même lorsque cela crée des frictions à court terme. Cela nécessite également de considérer les fournisseurs comme des partenaires de votre système de valeurs, et non comme de simples centres de coûts à optimiser.
Créer un impact authentique pour fidéliser et créer de la valeur à long terme
Il existe encore une croyance répandue selon laquelle la durabilité exige que les consommateurs acceptent des compromis. L’expérience de la Patagonie remet en question cette hypothèse.
L’expérience de Patagonia montre que la durabilité peut être un moteur de croissance plutôt qu’un coût. Lorsqu’elle a lancé la célèbre campagne « N’achetez pas cette veste » en 2011, invitant les clients à réparer et à réutiliser plutôt qu’à acheter du neuf, les ventes ont augmenté d’environ 30 %, augmentant ainsi la fidélité à la marque d’environ 40 %.
La leçon ici ne concerne pas le marketing. C’est une question de crédibilité. Les clients et les investisseurs sont de plus en plus sophistiqués. Ils peuvent faire la distinction entre un objectif performatif et un engagement authentique. Lorsque l’impact s’aligne sur le comportement, il renforce les relations et prolonge la valeur à vie du client.
En affaires, la fidélité est un atout. Il améliore la visibilité des revenus, réduit les coûts d’acquisition et de désabonnement et réduit la dépendance à une croissance constante pour atteindre les objectifs. Lorsque l’impact est réel et intégré au fonctionnement de l’entreprise, il renforce le pouvoir de fixation des prix et rend les flux de trésorerie plus prévisibles. Cela donne aux équipes de direction plus de contrôle, de résilience et de marge pour prendre des décisions à long terme.
Les dirigeants devraient lier les incitations à la création de valeur à long terme plutôt qu’aux résultats trimestriels, en récompensant les équipes qui améliorent la confiance des clients au lieu de simplement augmenter le volume. Plus important encore, l’impact doit être traité comme une partie intégrante de l’allocation du capital, et non comme une démarche distincte, séparée des décisions d’investissement de base.
Tirer parti des canaux de capitaux conçus pour avoir un impact
Les décisions en matière de capital sont trop souvent réduites à une seule question : « Quel est le coût du capital le plus bas ? Cette approche n’est plus suffisante. Pour les PDG et directeurs financiers, le capital n’est pas seulement un outil de financement. Il définit l’orientation de l’entreprise et détermine si l’organisation peut investir pour obtenir une valeur à long terme ou si elle est contrainte de faire des compromis à court terme.
Roche, l’entreprise suisse de soins de santé, montre comment l’objectif peut guider l’innovation et l’investissement. Sa mission, qui consiste à répondre aux besoins non satisfaits en matière de soins de santé, influence les priorités de recherche et les décisions en matière d’investissement. En outre, Roche a élargi la portée de ses médicaments essentiels dans les pays à revenu faible ou intermédiaire, en fournissant des traitements à plus de 52 000 patients dans le cadre de son engagement à long terme, comme indiqué dans son rapport annuel 2024.
Les dirigeants doivent traduire l’objectif en mesures de performance mesurables et suivre ces mesures avec la même rigueur que les revenus. Le défi crucial consiste à démontrer comment l’impact renforce l’avantage concurrentiel, en le rendant visible aux conseils d’administration, aux investisseurs et aux parties prenantes qui contrôlent les décisions d’allocation du capital.
L’impact s’accroît lorsqu’il est au cœur de la mission de l’entreprise, intégré aux opérations quotidiennes, directement lié aux investissements et aux incitations, et rapporté avec la même discipline que la performance financière.
Le nouveau mandat exécutif
Le mandat de l’exécutif évolue. Les dirigeants qui considèrent encore la durabilité comme un exercice de communication sont déjà en retard. Les organisations qui surperformeront au cours de la décennie à venir sont celles qui intègrent leur objectif directement dans les décisions relatives aux produits et à la chaîne d’approvisionnement, aux structures de propriété et de gouvernance, ainsi qu’à la manière dont les rendements financiers sont générés, mesurés et déclarés.
Le but n’est pas l’opposé du profit. Lorsqu’elle est exécutée avec discipline, elle constitue une source d’avantage concurrentiel. Il attire du capital patient, renforce la confiance et prépare les organisations au changement structurel.
Dans les domaines de la santé, de la finance, de l’éducation et des infrastructures, les entreprises qui réussiront à l’avenir seront celles qui aligneront leur objectif et leur discipline. Le but n’est pas l’opposé du profit. Lorsqu’elle est bien réalisée, elle constitue le moteur de la croissance à long terme.
À propos de l’auteur : Wincel Kaufmann est fondateur de blueColab et auteur du prochain ouvrage Rendements réels : les plus grandes opportunités en matière d’investissement durable. Elle a auparavant occupé le poste de responsable mondiale de l’investissement durable au sein du Private Markets Group de BlackRock, où elle a dirigé l’intégration du développement durable dans l’immobilier, les infrastructures, le capital-investissement et le crédit pour plus de 300 milliards de dollars d’actifs.
Membre du conseil consultatif de l’Alliance mondiale pour des solutions efficaces de la Fondation Solar Impulse, elle a partagé ses idées lors de forums tels que la Semaine du climat de New York et le Forum mondial des investisseurs du Milken Institute. Elle est titulaire d’un MBA de l’INSEAD.
