La gouvernance d’entreprise n’a jamais été aussi critique pour la réussite organisationnelle, mais la complexité de l’environnement réglementaire d’aujourd’hui continue de défier même les cadres les plus chevronnés. Tom O’Neil, directeur général du Berkeley Research Group, apporte une combinaison rare de l’expertise de la salle de conférence et des informations opérationnelles à ces défis. Avec une carrière distinguée couvrant le procureur, un partenaire de cabinet d’avocats mondial et un leadership C-suite dans les grandes sociétés, notamment Cigna Corporation et Wellcare Health Plans, O’Neil a navigué sur certains des scénarios de gouvernance les plus exigeants des affaires modernes.
Son mandat en tant que directeur de la conformité mondiale de Cigna Corporation – dépassant les cadres de conformité pour 70 000 employés dans une entreprise générant environ 160 milliards de livres sterling de revenus – l’a positionné à l’avant-garde d’une transformation organisationnelle à grande échelle. Maintenant à BRG, O’Neil combine son expérience du monde réel avec la rigueur académique, ayant enseigné la gouvernance d’entreprise à l’Université de Georgetown. Dans cette interview exclusive avec le magazine Executive, il révèle comment les conseils d’administration et les équipes de direction peuvent aller au-delà de la gestion des crises réactives pour construire des organisations proactives et axées sur les valeurs qui prospèrent sous contrôle réglementaire. Ses idées offrent une feuille de route aux dirigeants cherchant à transformer la conformité d’une nécessité défensive en un avantage stratégique.
Tout au long de votre carrière couvrant les secteurs privé et public, quels changements fondamentaux avez-vous observés dans la façon dont les conseils abordent la conformité et la gestion des risques?
«Au cours des 25 dernières années, les conseils d’administration et les organisations publiques, privées, à but lucratif et à but non lucratif ont de plus en plus priorisé la conformité, l’éthique des affaires et la gestion des risques. Les scandales qui ont conduit à l’adoption de l’acte de Sarbanes-Oxley ont collectivement servi de catalyseur à ces développements. »
Chez Cigna Corporation, vous avez été directeur de la conformité mondiale pour une entreprise avec 70 000 employés et environ 160 milliards de livres sterling de revenus. Comment cette expérience a-t-elle façonne votre point de vue sur la création de cadres éthiques qui stimulent une croissance durable?
«J’ai eu la chance de rejoindre Cigna lorsque l’entreprise accélérait sa stratégie de croissance en tant que société de santé mondiale de premier plan. Cigna est une organisation axée sur la valeur et la mission; qui est un environnement optimal pour créer un programme convaincant de conformité et d’éthique qui se concentre sur le succès durable plutôt que sur la gestion perpétuelle de la crise. C’était une opportunité professionnelle fantastique, et j’ai appris un effort de mon collègue à travers le monde. facilement perçu comme conséquente.
Le paysage de la conformité évolue rapidement. Sur la base de votre expérience avec les organismes de réglementation, quels changements prévoyez-vous le plus important sur les sociétés mondiales au cours des 18 à 24 prochains mois?
«Je m’attends à ce que le terrain devienne de plus en plus complexe et rigoureux dans les secteurs des services financiers, des services financiers, des soins de santé et de la technologie. En dehors de l’environnement géopolitique cinétique et de plus en plus polarisé, le rythme de l’innovation dans chacun de ces segments de l’économie mondiale continue de s’accélérer à une veille presque supersonique, avec une concurrence non procédure. testés, au niveau national et international.
Votre expérience comprend le travail en tant que procureur et partenaire de cabinets d’avocats mondiaux comme DLA Piper. Comment cette base juridique informe-t-elle votre approche de la gouvernance d’entreprise?
«La formation juridique et l’expérience professionnelle approfondie sont inestimables dans le domaine de la gouvernance d’entreprise. un avocat général et en tant que conseil extérieur des conseils et de leurs comités. »
BRG met l’accent sur la combinaison des références académiques avec une expertise commerciale. En tant que personne qui a enseigné la gouvernance d’entreprise à l’Université de Georgetown, comment exploitez-vous cette double perspective lorsque vous conseillez des organisations confrontées à des défis de conformité?
«Je suis convaincu que nos analyses doivent être motivées par la rigueur du monde universitaire, tandis que nos conseils doivent être informés par l’expérience de l’industrie et le jugement pragmatique – en un mot, la réalité. Les chemins et les solutions que nous proposons ne doivent pas être opérationnellement possibles, fiscalement viables, évolutifs et durables. Nos clients ne méritent pas moins.»
Vous avez mentionné que les équipes de conformité efficaces dépassent la simple gestion de la crise. Comment les dirigeants de C-suite peuvent-ils défendre cette approche surélevée au sein de leurs organisations?
«Il est essentiel que les chefs d’entreprise autonomisent leurs équipes de conformité et d’éthique, leur fournissant un« siège à la table ». Pour créer une valeur d’entreprise, ces professionnels doivent comprendre les piliers clés de la stratégie de croissance, les obstacles potentiels au succès – à la fois internes et externes – et les attentes des principales parties prenantes, y compris les clients, les clients, les régulateurs et les autorités de l’application des lois.
Dans votre travail, vous avez souligné le concept de gestion culturelle – où le leadership axé sur les valeurs commence au niveau du conseil d’administration et des cascades dans toute une organisation. Quelles étapes pratiques les conseils et le leadership exécutif peuvent-ils prendre pour s’assurer que ce cadre culturel est intégré dans les opérations quotidiennes plutôt que de rester un concept abstrait?
«L’établissement de canaux de communication efficaces est essentiel à la mission. Le conseil doit approuver et hiérarchiser le programme de conformité et d’éthique de l’organisation, en veillant à ce qu’il soit correctement conçu et adéquatement des ressources. Channeaux de hotline ou de «porte ouverte».
«Pour sa part, l’équipe de direction exécutive doit définir l’éthique éthique de l’organisation North Star, collaborer efficacement et indiquer clairement que chaque employé joue un rôle essentiel dans le succès de l’entreprise. Chaque leader doit accepter la responsabilité conjointe du comportement conforme et de la prise de décision éthique. Les exemples de défis en temps opportun lors des réunions d’équipe et des mises en ville peuvent être inestimables, y compris des exemples de GAPS qui ont été identifiés et abordés efficacement.
«Peut-être le plus important, l’équipe de direction est chargée de cultiver un environnement de travail qui embrasse la franchise et une culture« parler »exempte de peur des représailles.»
Chez Wellcare Health Plans, vous avez fait face à des défis d’entreprise importants en tant que vice-président exécutif. Quelles leçons spécifiques avez-vous appris sur le maintien de la confiance avec les régulateurs et les investisseurs au cours de ces périodes de restructuration et de transformation des entreprises?
«La confiance est gagnée à la fois par les mots et la conduite sur le marché. Les engagements et les promesses doivent être tenus, et il est essentiel de développer une compréhension approfondie de la perspective des parties prenantes et, dans le cas d’une agence gouvernementale, de son autorité et de ses responsabilités.
«Une fois perdu, la confiance n’est pas facilement restaurée. C’est un processus ardu, et le temps est toujours de l’essence.
«La vigilance et la transparence exceptionnelle sont essentielles, et le chemin de la crédibilité doit être pavé d’une brique à la fois. Les situations nécessitent souvent une application vigoureuse et cohérente des politiques de« tolérance zéro »et le recrutement de nouveaux talents.»
Votre expérience suggère une perspective unique sur la relation entre les équipes de conformité et les conseils. Comment les dirigeants de C-suite peuvent-ils développer des partenariats plus stratégiques avec ces équipes pour renforcer la résilience organisationnelle?
«La surveillance du conseil d’administration, les officiers principaux de la conformité, de l’éthique et des risques du Conseil soulignent le dialogue direct avec la conformité, l’éthique et les risques.
«Mais les équipes de direction très performantes ne sont pas forgées par la participation à des réunions trimestrielles du conseil d’administration. Les dirigeants doivent s’aligner sur la stratégie de l’organisation, adopter les valeurs fondamentales et autonomiser leurs équipes, prioriser et récompenser une collaboration efficace avec les fonctions d’entreprise et à travers les unités commerciales.»
Compte tenu de votre expérience dans les soins de santé, les services financiers et les secteurs juridiques, quelles idées de gouvernance critiques partageriez-vous avec les autres cadres établis qui cherchent à élever l’approche de la conformité de leur organisation dans l’environnement des risques d’aujourd’hui?
«La gouvernance et la surveillance efficaces nécessitent l’engagement de chaque membre de l’équipe de direction. L’établissement et le soutien actif des comités de conformité et de gestion des risques, avec des abonnements appropriés, sont essentiels à la création d’un programme efficace. Ces comités servent non seulement de contrôles clés mais également de forums importants dans lesquels les risques peuvent être identifiés, évalués et prioritaires pour l’atténuation.
«Assurer que les défis et les préoccupations sont rapidement signalés est impératif. Il est tout aussi important de s’assurer que les préoccupations et les questions sont évaluées en temps opportun et, comme le justifient, enquêté et résolue conformément aux protocoles de l’organisation. Parfois, cela peut nécessiter une« analyse des causes profondes »et l’adoption d’un plan d’action correctif.
«À mesure que la conformité et l’éthique – et la gestion des risques – se réalisent, l’équipe de direction doit hiérarchiser les évaluations périodiques avec un engagement ferme à l’amélioration continue qui examine l’évolution des meilleures pratiques commerciales.»
