La plupart des hauts dirigeants vous diront que leurs organisations adoptent activement l’IA. Et ils le croient sincèrement. Une nouvelle étude de la plateforme de perfectionnement en IA Multiverse, publiée en mars 2026, a interrogé 810 leaders technologiques et 1 190 employés au Royaume-Uni et aux États-Unis, et le tableau qui en ressort est celui d’une réelle ambition, d’un véritable élan et d’un écart pratique entre les deux qui, une fois compris, est sur le point d’être comblé.
Quelque 59 % des dirigeants estiment que leurs équipes collaborent quotidiennement avec l’IA, et cette confiance n’est pas sans fondement, car l’adoption est véritablement en croissance à tous les niveaux du personnel. Là où la recherche apporte une nuance, c’est en montrant que les employés déclarent un taux d’utilisation quotidienne légèrement inférieur, à 42 %, ce qui signifie que les stratégies et les investissements élaborés au sommet peuvent désormais être affinés avec une image plus claire de la situation réelle des gens.
Examinons de plus près où l’IA s’implante
Lorsque les données sont ventilées par cas d’utilisation spécifiques, il devient clair que l’IA est déjà mise à profit dans un large éventail de tâches. Les dirigeants déclarent être fermement convaincus de l’adoption de l’automatisation, de l’analyse des données et de l’optimisation des processus, autant de domaines dans lesquels l’IA peut générer des gains d’efficacité mesurables. La recherche met utilement en évidence les points de divergence entre la perception et l’expérience de première ligne, donnant aux organisations un point de départ précis pour réduire la distance.
Concernant la délégation de tâches, par exemple, 23 % des PDG estiment que leurs employés confient déjà des tâches entières à l’IA de manière autonome, tandis que 8 % des employés déclarent le faire. Cela met en évidence une opportunité claire et à court terme, à savoir que l’infrastructure des attentes est déjà en place et que le développement des compétences nécessaires pour y répondre est une question d’investissement structuré plutôt que de changement culturel à partir de zéro.
Le potentiel inexploité des équipes juniors
L’une des conclusions les plus avant-gardistes de la recherche concerne la variation de l’adoption de l’IA selon les niveaux d’ancienneté. Les travailleurs de niveau intermédiaire sont déjà engagés, avec 52 % d’entre eux signalant une collaboration quotidienne avec l’IA, et 48 % des cadres intermédiaires sont également actifs. Le domaine où la marge de croissance est la plus grande est celui des salariés juniors et des contributeurs individuels, où l’utilisation quotidienne se situe respectivement à 21 % et 20 %.
Un écart de 30 points de pourcentage entre les employés les plus expérimentés et les moins expérimentés constitue, vu d’une autre manière, un réservoir important de potentiel inexploité. Les employés juniors constituent la majorité dans la plupart des organisations, et les doter des mêmes capacités d’IA que celles que leurs collègues plus expérimentés utilisent déjà est l’un des moyens les plus directs d’augmenter les gains de productivité attendus par les dirigeants. Le plafond ici est haut et les fondations sont déjà en place aux niveaux supérieurs.
Pourquoi une formation structurée change tout
Le seul facteur qui relie la plupart des lacunes dans les données est l’absence de formation structurée, et c’est aussi le plus simple à combler. Plus de la moitié des hauts dirigeants (55 %) ont reçu moins de cinq heures de formation formelle en IA de la part de leur organisation, et 58 % ont complété cette formation par des expérimentations informelles à l’aide d’outils tels que ChatGPT. L’appétit d’apprendre est clairement là. Ce qu’il faut maintenant, c’est un cadre qui le canalise plus efficacement.
Environ la moitié des dirigeants et des employés citent l’état d’esprit et la résistance au changement comme des obstacles à une adoption plus large. Il s’agit là d’un contexte encourageant plutôt que d’une source d’inquiétude, car les mentalités changent de manière plus fiable lorsque les individus bénéficient d’expériences d’apprentissage claires, pertinentes et bien soutenues. Les organisations qui ont investi dans une formation structurée en IA font état d’un engagement considérablement plus fort, et les preuves provenant de la propre base d’apprenants de Multiverse le confirment.
« L’IA n’est pas un outil monolithique, et son application varie énormément entre un développeur junior, un cadre intermédiaire et un PDG. L’écart d’adoption de 30 % que nous constatons entre les niveaux d’ancienneté est un signal clair que l’approche unique de l’IA est en échec. Pour combler cet écart, les entreprises doivent aller au-delà de la formation générique et mettre en œuvre des parcours de perfectionnement en IA personnalisés, adaptés aux flux de travail quotidiens uniques de chaque individu. »
Gary Eimerman, Directeur de l’apprentissage, Multivers
Une main d’œuvre prête à bouger
La conclusion la plus convaincante de toute l’étude est peut-être le degré d’alignement entre les dirigeants et les employés sur la suite des choses. Quelque 85 % des dirigeants et 78 % des employés conviennent qu’une formation plus fréquente est essentielle pour suivre le rythme actuel de développement de l’IA. Quels que soient les niveaux d’ancienneté, toutes les fonctions, les effectifs vont dans la même direction. Ce type de préparation partagée constitue une base solide sur laquelle bâtir.
Multiverse s’est associé à plus de 1 500 entreprises pour créer des programmes d’apprentissage appliqué aux compétences en IA, en données et en technologie. Ses apprenants ont collectivement généré plus de deux milliards de dollars en retour sur investissement mesuré pour leurs employeurs, démontrant ce qui devient possible lorsque le développement structuré et spécifique à un rôle reçoit la priorité qu’il mérite.
Comment construire sur cela
Le point de départ le plus efficace est un audit lucide de la manière dont l’IA est actuellement utilisée au sein de l’organisation, recueilli à partir de la base plutôt que déduit des hypothèses des dirigeants. Des enquêtes anonymes ou des conversations structurées avec les supérieurs hiérarchiques peuvent rapidement révéler où l’adoption est la plus forte, où la confiance est plus faible et quelles équipes sont prêtes à avancer plus rapidement avec le soutien approprié. Cette image est la base sur laquelle tout le reste est construit.
À partir de là, la priorité est de remplacer les vastes programmes de sensibilisation à l’IA par des parcours de formation conçus autour de rôles et de flux de travail spécifiques. Un analyste junior et un directeur des opérations ont des réalités quotidiennes différentes, et les compétences en IA les plus pertinentes pour chacun d’eux semblent très différentes. L’apprentissage spécifique à un rôle est ce qui découle de l’adoption d’une activité au niveau du leadership et la distribue à l’ensemble de l’organisation, où les bénéfices composés commencent à s’accumuler.
