La plupart des organisations sont construites comme des bâtiments, il existe une fondation composée de processus de base et de structures de gouvernance établies dès les premières années. Il existe des murs porteurs avec des hiérarchies et des lignes hiérarchiques que personne ne remet en question, car en supprimer un pourrait tout faire tomber. Il existe un toit constitué de la couche de leadership qui maintient tout contenu. Cela semble solide, cela semble stable, et pendant longtemps, cette stabilité a été l’objectif. Le problème est que le monde extérieur au bâtiment a cessé d’être stable depuis longtemps.
Lorsque le changement se manifeste sous la forme d’un changement de marché, d’une rupture technologique, d’un concurrent faisant quelque chose que personne n’avait prévu, les organisations construites comme des bâtiments n’ont qu’une seule option : elles doivent rénover. Ils font appel à des consultants, ils lancent un autre programme de transformation, ils arrachent les murs et tout le monde vit dans la poussière, le bruit et les mois de perturbation. Une fois terminé, le bâtiment semble un peu différent jusqu’à ce qu’une prochaine rénovation soit nécessaire.
J’ai travaillé au sein de ce cycle plus de fois que je veux, dans tous les secteurs, sur tous les continents, avec des organisations qui voulaient sincèrement que les choses soient différentes. Et le cycle ne se brise presque jamais. Ce n’est pas parce que ceux qui le dirigeaient manquaient d’engagement, mais bien parce qu’un bâtiment n’est pas conçu pour le changement.
Ce que les organisations adaptatives font différemment
Un écosystème ne se rénove pas, il s’adapte continuellement. Une forêt qui répond à la sécheresse ne ferme pas ses opérations pendant six mois pour ensuite rouvrir avec une nouvelle stratégie. Il évolue constamment et délibérément à tous les niveaux simultanément. Les espèces qui ne peuvent pas s’adapter ne survivent pas, celles qui le peuvent ne se contentent pas de survivre, elles façonnent et influencent l’environnement qui les entoure.
C’est ce que je veux dire lorsque je parle de cultiver la capacité d’adaptation plutôt que de gérer le changement. Le but n’est pas de s’améliorer en rénovation, le but est de ne plus en avoir besoin.
Les organisations qui fonctionnent comme des écosystèmes ont quelques points communs. Ils sentent ce qui se passe à l’extérieur d’eux et réagissent de manière proactive. Ils ont une prise de décision suffisamment proche du travail pour que la rapidité soit possible. Ils traitent le changement non pas comme un événement à gérer mais comme quelque chose que l’organisation fait naturellement, continuellement, dans le cadre de son ADN et de son fonctionnement.
Cela n’arrive pas par hasard et cela n’arrive pas rapidement. Cultiver ce type de capacité d’adaptation nécessite un travail délibéré aux niveaux structurel, culturel et de leadership. Cela nécessite une évaluation honnête de la façon dont l’organisation fonctionne réellement par rapport à la façon dont elle suppose qu’elle fonctionne, et cela nécessite des dirigeants prêts à remettre en question des choses qui semblent fondamentales, car parfois la fondation est exactement ce qui fait obstacle.
Où se trouve la véritable opportunité
L’erreur la plus courante que je constate est que les organisations tentent d’ajouter de l’adaptabilité à une structure qui n’a jamais été conçue pour cela. Ils embauchent un directeur de la transformation, lancent un programme d’IA, font appel à une expertise externe, puis se demandent pourquoi la transformation ne produit jamais les avantages promis. Ils ne connaissent pas de véritable succès parce que la structure sous-jacente n’est pas conçue pour le changement. On ne peut pas faire en sorte qu’un bâtiment se comporte comme un écosystème en repeignant les murs, les fissures finiront par faire surface.
Le point de départ n’est pas une nouvelle stratégie ou un autre programme. Il s’agit d’une conversation honnête sur la manière dont les décisions sont réellement prises. Qui a réellement l’autorité ? Où l’information ralentit-elle ou s’arrête-t-elle ? Quelles décisions nécessitent trois niveaux d’approbation qui pourraient raisonnablement être prises par une personne plus proche du travail ? Ces questions semblent fondamentales, mais la plupart des équipes de direction ne se sont jamais assises pour y répondre clairement. Cette conversation à elle seule a tendance à faire surface au-delà de plusieurs mois de rapports de consultation.
Une véritable capacité d’adaptation nécessite des changements dans la manière dont les décisions sont prises, dont les individus sont récompensés, dont les informations circulent et dont les dirigeants définissent leur propre rôle. Ce ne sont pas des conversations confortables, elles peuvent toucher les murs porteurs. Mais ce sont les seules conversations qui comptent réellement si l’objectif est de créer une organisation capable d’évoluer avec le monde plutôt que d’être perturbée à plusieurs reprises par celui-ci.
Les dirigeants avec lesquels je travaille et qui réussissent ne sont pas ceux qui sont les meilleurs dans la gestion des programmes de transformation, ce sont ceux qui comprennent la nécessité de cesser d’en avoir besoin.
Pour les dirigeants qui veulent commencer quelque chose de concret, la première étape est généralement la plus simple et la plus évitée. Faites une pause et réfléchissez à ce pour quoi l’organisation est optimisée. Cela ne concerne pas seulement les valeurs ou ce qui est écrit dans le jeu de stratégie. Considérez ce que le système de récompense renforce. Quels comportements le leadership adopte-t-il lorsque les choses deviennent inconfortables ? Qu’arrive-t-il à la personne qui soulève un problème avant qu’il ne se transforme en crise ? Les réponses vous indiquent si l’organisation est conçue pour s’adapter ou pour durer. Et ils vous disent exactement par où commencer.
À propos de l’auteur : Kelly Brogdon Geyer est directrice de l’adaptabilité basée en Autriche et travaille avec des PDG et des équipes de direction de petites et moyennes entreprises du monde entier. Praticienne accréditée CCMP et ancienne responsable du changement mondial dans plus de 22 pays. Elle est l’auteur de Failing at Agile Transformation: How to Sabotage Your Agile Journey et créatrice de l’Adaptive Capability Ecosystem (ACE). Son travail vise à aider les organisations à évoluer continuellement plutôt que de s’emballer dans des changements épisodiques provoqués par l’extérieur. Apprenez-en davantage sur kellybrogdongeyer.com.
