Le plus haut dirigeant de Citi a envoyé un message clair aux employés : le résultat compte plus que l’intention. Dans un récent message adressé au personnel, la PDG Jane Fraser a souligné qu’il fallait se concentrer davantage sur la performance alors que la banque poursuit une refonte de sa structure et de ses priorités. Le signal arrive alors que l’entreprise s’efforce de rationaliser ses opérations et d’augmenter ses rendements dans un environnement bancaire plus difficile.
« Ils seront jugés sur la base des résultats et non des efforts. »
Ces orientations s’alignent sur les efforts de Citi visant à réduire la complexité, à accélérer la prise de décision et à générer des bénéfices plus cohérents. Cela soulève également des questions sur la manière dont les performances seront mesurées et sur la manière dont les managers équilibreront responsabilité et moral.
La restructuration ouvre la voie
Citi s’est remodelée sous la direction de Fraser, qui a pris la barre en 2021. Au cours de l’année écoulée, la banque a simplifié les lignes de reporting et abandonné les domaines non essentiels. Il a également réduit les niveaux de gestion pour aller plus vite.
Ce changement reflète la pression des investisseurs pour de meilleurs rendements et une stratégie plus claire. Les banques de Wall Street sont confrontées à des exigences de fonds propres plus élevées, à des transactions inégales et à des marges plus serrées. L’approche de Citi tente de répondre avec un modèle plus simple et des objectifs plus clairs.
Les managers ont désormais pour mandat direct de lier les récompenses et les rôles à des résultats mesurables. Le dernier message renforce cette orientation et définit les attentes des équipes.
Ce que signifie la priorité aux résultats pour le personnel
Une culture axée sur les résultats peut affiner les priorités. Cela rend les objectifs plus concrets et réduit la confusion sur ce à quoi ressemble le succès. Les employés savent ce qui compte.
Mais cela peut également créer du stress si les objectifs semblent flous ou irréalistes. Les experts en performance sur le lieu de travail affirment que la clé est la transparence. Le personnel a besoin de mesures claires, de commentaires opportuns et de soutien pour atteindre ses objectifs.
- Définissez des objectifs à l’avance et maintenez-les stables.
- Mesurez les résultats de l’équipe et des individus pour éviter les silos.
- Donnez aux managers des outils pour coacher, pas seulement pour évaluer.
Sans ces garde-fous, une focalisation étroite sur les résultats peut éroder la collaboration et risquer des écarts de conformité. Les banques doivent équilibrer rapidité et contrôles, en particulier sous une surveillance stricte.
Retour au bureau et responsabilité
Citi a fait pression sur son personnel pour qu’il réponde aux attentes du bureau ces derniers mois. La banque a signalé que le respect des règles peut affecter les avis. Les dirigeants affirment que le temps passé au bureau améliore le mentorat, l’exécution des transactions et la formation.
Lier la fréquentation à la performance correspond au thème plus large des résultats. Le travail en personne peut améliorer la coordination sur des tâches complexes. Mais certaines équipes réussissent toujours bien dans les configurations hybrides. Le succès de cette approche dépend des besoins du rôle et de la manière dont les managers suivent les résultats.
Contexte de l’industrie et comparaisons
Les grandes banques réaffirment leur culture de la performance après des années d’argent facile et de perturbations liées à la pandémie. Les pools de compensation ont été plus restreints. Les équipes chargées des transactions sont soumises à un examen plus minutieux de la qualité du pipeline et des gains des clients. Du côté de la vente au détail, les ratios d’efficacité restent au centre de l’attention.
D’autres entreprises ont utilisé un langage similaire à propos de la production mesurable. Le ton varie selon l’entreprise et le secteur d’activité, mais la direction est familière : des objectifs clairs, un feedback plus rapide et une tolérance moindre pour les objectifs manqués.
Réaction des employés et réponse de la direction
Pour de nombreux travailleurs, le message clarifie les priorités. Les gens veulent savoir comment ils sont jugés. Le risque est que les efforts sur les projets, les contrôles ou les tâches de support à long terme soient négligés car les résultats sont plus difficiles à montrer.
Les responsables peuvent résoudre ce problème en suivant les étapes, et pas seulement les résultats finaux. Les activités qui réduisent les risques ou permettent le déroulement des transactions doivent avoir du poids. Les tableaux de bord prospectifs peuvent aider à refléter à la fois les gains à court terme et la valeur à long terme.
Que regarder ensuite
L’efficacité de la position de Citi se manifestera dans les évaluations de performances, les décisions de promotion et le roulement des équipes. Si les objectifs sont justes et l’encadrement solide, les résultats devraient s’améliorer. Dans le cas contraire, le moral et la rétention pourraient en souffrir.
Les investisseurs rechercheront des progrès en matière de croissance des revenus, de contrôle des dépenses et de mesures de rendement. Les régulateurs veilleront à ce que la vitesse n’affaiblisse pas les contrôles. Les employés veilleront à la cohérence dans la manière dont les dirigeants appliquent la norme.
Le message de Fraser laisse peu de place aux signaux contradictoires. Les résultats entraîneront des récompenses et des décisions. Les prochains trimestres testeront l’efficacité de ce principe au sein d’une banque mondiale complexe.
