La croissance est l’un des meilleurs problèmes qu’une entreprise puisse rencontrer, elle change toujours l’équipe et elle apporte un défi bienvenu. Lorsqu’une entreprise grandit, son équipe doit également s’agrandir. Ce qui est intéressant, c’est qu’il en faut rarement plus. Elle a besoin de personnes dotées de nouvelles compétences, travaillant de nouvelles manières, sur des problèmes auxquels les fondateurs n’ont jamais eu à penser.
Selon le rapport 2026 sur l’avenir de l’emploi du Forum économique mondial, basé sur les réponses de 800 entreprises de 22 secteurs et 55 économies, on prévoit la création de 170 millions de nouveaux postes dans le monde d’ici 2030 et la perte de 92 millions, soit un gain net de 78 millions. Environ 22 % de tous les emplois seront modifiés d’une manière ou d’une autre. La croissance la plus rapide concerne l’intelligence artificielle, les données, l’énergie verte, la santé et l’éducation. Pour toute entreprise en voie de croissance, une nouvelle demande crée du nouveau travail, et un nouveau travail crée de nouveaux rôles.
Nouveau travail, nouveaux rôles
Chaque période de croissance crée un travail que personne ne possède encore. De plus en plus de clients ont besoin de quelqu’un pour s’occuper d’eux, et un nouveau marché a besoin de quelqu’un qui comprend ses règles et ses acheteurs. C’est donc généralement dans ces lacunes que naissent de nouveaux rôles, et les repérer tôt représente la moitié du travail pour bien les combler.
Une façon claire de commencer est de nommer les compétences dont l’entreprise aura besoin au cours de l’année à venir plutôt que les titres de poste qu’elle connaît déjà, car un rôle construit autour de ce qu’il devrait accomplir a tendance à attirer des personnes capables de faire avancer l’entreprise.
Un exemple de rôle créé en réponse à l’adaptation des environnements de travail est celui de « Chief AI Officer ». Il s’agit d’un titre qui existait à peine il y a deux ans et qui figure désormais dans la plupart des conseils d’administration. Une étude IBM menée auprès de 2 000 PDG dans 33 zones géographiques a révélé que 76 % des organisations en ont nommé un, contre 26 % un an plus tôt, et que les entreprises qui ont mis en place un leadership en matière d’IA ont mis à l’échelle environ 10 % de projets d’IA en plus tout en constatant une augmentation similaire de leurs rendements.
Le pouvoir de la culture
La croissance d’une équipe fonctionne mieux lorsque chaque embauche a un objectif clair, car les petites équipes sont désormais censées faire plus, et un rôle bien choisi ajoute bien plus qu’une paire de mains supplémentaires. L’objectif est toujours la qualité plutôt que la quantité ; faire appel aux bonnes personnes plutôt qu’à un plus grand nombre. Une enquête sur le leadership réalisée en 2026 par Randy Bean a révélé que 93,2 % des hauts responsables citent la culture comme le plus grand obstacle à une bonne utilisation de l’intelligence artificielle, et non la technologie. Le même principe s’applique à toute nomination importante, où le succès dépend moins de la structure ou des outils que de la compréhension du rôle par l’ensemble de l’entreprise et de sa volonté de travailler à ses côtés.
Cela dépend en grande partie de l’exemple donné au sommet, car un nouveau rôle ne gagne la confiance de l’ensemble de l’entreprise que lorsque les dirigeants le soutiennent clairement. Comme l’a observé Gary Cohn, vice-président d’IBM, « Ce que l’IA change, c’est la rapidité et les conséquences du leadership », un rappel que les décisions ont désormais des conséquences plus loin et plus rapides qu’auparavant.
Une nomination de haut niveau effectuée pendant une période de croissance nécessite une véritable autorité, un mandat clairement défini et le soutien visible de ceux qui se trouvent au-dessus, car sans cette base, même un employé compétent peut passer des mois à négocier pour le poste que le poste était censé occuper dès le départ. Grâce à ce soutien dès le départ, le rôle s’installe rapidement, gagne la confiance des collègues et commence à rembourser l’investissement bien avant la fin de la première année.
promouvoir les talents locaux
Certaines des nominations les plus précieuses concernent des personnes déjà au sein de l’entreprise, car une croissance rapide fait souvent apparaître des talents qui ont simplement besoin d’un mandat plus important et du titre correspondant. Une promotion de ce type protège les connaissances institutionnelles qui donnent un avantage à une entreprise établie, et le fait de jumeler des dirigeants chevronnés avec de nouveaux arrivants permet à ces connaissances de se propager à travers l’organisation plutôt que de sortir de chez elles.
Le marché au sens large investit massivement dans ce sens. Plus de 25 entreprises technologiques se sont engagées à recycler 120 millions de travailleurs d’ici 2030, tandis qu’un réseau mondial de programmes de compétences a déjà touché près de 15 millions de personnes. Une entreprise qui intègre ce type de développement dans sa propre expansion pourvoit plus rapidement les postes de direction et retient les personnes qui comprennent le mieux ses clients et sa culture.
Embaucher avec intention
Les organisations qui se développent bien partagent une même habitude d’esprit : continuer à se demander ce dont l’entreprise a besoin maintenant plutôt que de supposer que l’équipe qui l’a servi l’année dernière le servira ensuite. Les nouveaux rôles sont conçus autour de résultats clairs, définis avant d’être pourvus et dotés de ressources appropriées une fois qu’ils existent, afin que la croissance ne dépasse jamais la structure censée la soutenir.
Approchée de cette manière, l’expansion semble mesurée plutôt que frénétique, l’équipe mûrissant au rythme de l’entreprise et chaque nomination ajoutant un élan plutôt qu’un poids. Gérée avec autant de soin, l’embauche devient l’un des signes les plus sûrs d’une entreprise en bonne santé et l’un des avantages les plus évidents qu’une entreprise en croissance puisse offrir.
