L’accélération rapide de l’intelligence artificielle a fondamentalement modifié le paysage commercial, mais trois professionnels chevronnés estiment que les compétences de leadership les plus essentielles restent profondément personnelles. Marko Ilincic, Mike Hurst et Fiona Wright, co-fondateurs du cabinet de conseil en leadership AhaMo, apportent des décennies d’expérience combinée auprès de grandes puissances mondiales, notamment le groupe LEGO, Disney et Hasbro, à leur mission de développement de capacités de leadership authentiques. Leur cabinet de conseil, lancé en septembre 2024, s’est déjà associé à plus de 40 clients, démontrant la demande urgente pour leur approche axée sur les personnes en matière de développement du leadership.
S’adressant exclusivement à Le Journal du Dirigeant, le trio révèle comment leur expertise collective dans la constitution d’équipes hautement performantes sur les marchés internationaux a façonné une philosophie unique qui positionne les compétences interpersonnelles comme l’avantage concurrentiel ultime. Leur parcours depuis des rôles de direction d’entreprise jusqu’à l’entrepreneuriat offre des leçons précieuses aux professionnels seniors qui naviguent dans l’équilibre délicat entre l’innovation technologique et la culture organisationnelle. Alors que les entreprises luttent pour maintenir l’engagement des équipes tout en adoptant des solutions d’IA, ces fondateurs présentent des arguments convaincants en faveur d’une double mise sur les éléments distinctement humains du leadership qu’aucun algorithme ne peut reproduire.
Vous avez récemment célébré avec succès votre première année en affaires. Pourriez-vous partager le « Moment Aha » qui vous a réuni tous les trois pour fonder AhaMo ?
Marko Ilincic : « Notre histoire commence réellement par une relation professionnelle de longue date. Marko Ilincic était un client de Mike Hurst depuis de nombreuses années, tirant parti des incroyables super pouvoirs de Mike pour aider à bâtir des équipes de direction encore plus fortes dans les nombreux rôles commerciaux que Marko a occupés dans le monde entier au sein du groupe LEGO.
« Il y a environ huit ans, alors que Mike rendait visite à Marko à Singapour, un dîner informel a donné lieu à une discussion sur la possibilité d’unir nos forces. Nous avons parlé de créer un autre type de cabinet de conseil en performance de leadership, fondé sur nos expériences communes. Au fil des années, cette idée a continué à évoluer jusqu’à il y a environ trois ans, lorsque le moment s’est finalement avéré approprié pour les deux. La conversation est passée du « et si » au « comment pouvons-nous y parvenir », et l’idée est passée d’un rêve à un plan d’action.
« Après avoir connu et travaillé avec Fiona Wright pendant de nombreuses années, nous savions qu’elle était la pièce manquante du puzzle. Nous l’avons contactée pour nous rejoindre, car son mélange unique d’expérience et de compétences complétait parfaitement les nôtres. Nous n’avons jamais regardé en arrière tous les trois. Nous avons officiellement lancé notre activité en septembre 2024 et nous avons célébré une première année de trading formidable, après avoir eu le privilège de travailler avec plus de 40 clients différents. «
Comment vos expériences collectives de vos carrières précédentes ont-elles façonné la philosophie derrière AhaMo ?
Marko Ilincic : « Notre passage collectif au sein d’organisations mondiales nous a appris de nombreuses leçons puissantes, mais trois d’entre elles se révèlent particulièrement fondamentales pour notre travail actuel.
« Tout d’abord, tout commence et se termine avec les gens. Le succès, que ce soit au sein d’une équipe ou d’une entreprise dans son ensemble, dépend de la compréhension approfondie de ce dont les gens ont besoin, de ce qui les motive et de la manière d’instaurer la confiance en tenant systématiquement vos promesses.
« Le deuxième est le principe d’orientation client, qui va bien au-delà d’un bon service. Au sein des marques de vente au détail et de grande consommation, les organisations les plus performantes se concentrent sans relâche sur l’expérience client. Elles écoutent, s’adaptent et innovent constamment. Cet état d’esprit est au cœur même d’AhaMo. Nous visons à être obsédés par le client, en concevant chaque interaction et chaque programme autour des besoins et des ambitions spécifiques des dirigeants et des organisations avec lesquels nous collaborons.
« Enfin, nous avons appris le pouvoir d’une marque forte et motivée par un objectif. Travailler avec des marques emblématiques comme LEGO, Disney et Hasbro nous a montré que les grandes entreprises créent des produits parallèlement à des expériences significatives et à des liens émotionnels. Cette idée a façonné notre conviction que le développement du leadership doit être le même : authentique, engageant et construit autour d’un sens clair d’objectif et d’impact. »
Quelle était votre hypothèse la plus importante lorsque vous avez commencé, et comment a-t-elle été remise en question ou validée ? Quelle est la plus grande leçon que vous retenirez en deuxième année ?
Mike Hurst: « Notre plus grande hypothèse était que la confiance serait le fondement absolu de tout, et notre première année l’a validé sans aucun doute. Nous pensions que les relations authentiques sont ce qui compte le plus. Être là quand les clients ont besoin de vous, tenir leurs promesses et ne jamais oublier que votre objectif est de répondre à leurs besoins est essentiel. La croissance rapide de notre entreprise et le nombre élevé de clients profondément engagés ont confirmé que cette approche axée sur les personnes est ce que recherchent les dirigeants.
« La plus grande leçon que nous tirerons de la deuxième année est qu’une expérience client exceptionnelle constitue une stratégie commerciale de base. Elle favorise la fidélité, les références et une croissance durable. Notre engagement à l’avenir est de continuer à respecter les promesses de nos clients chaque jour, en veillant à ce que chaque interaction repose sur cette base de confiance et de service. »
Quelle a été votre apprentissage le plus surprenant sur ce dont les dirigeants ont besoin dans ce climat commercial axé sur l’IA ?
Fiona Wright: « Ce qui nous a le plus surpris, c’est que malgré tout le battage médiatique, l’enthousiasme et les inquiétudes autour de l’IA, le plus grand besoin des dirigeants est profondément humain plutôt que technique. Oui, ils sont curieux de l’IA et veulent l’exploiter pour obtenir un avantage concurrentiel, mais ce dont ils ont besoin, c’est de clarté et de confiance pour diriger leurs collaborateurs dans une incertitude constante. Ils veulent savoir comment garder leurs équipes engagées, créatives et résilientes dans un monde qui semble de plus en plus imprévisible.
« Cela renforce une vérité puissante : l’IA amplifie l’importance du leadership interpersonnel plutôt que de le remplacer. Des recherches récentes sur le leadership confirment que des compétences telles que l’empathie, l’adaptabilité, l’intelligence émotionnelle et la communication restent très pertinentes ; elles deviennent les différenciateurs ultimes car elles ne peuvent pas répondre à ce que l’IA ne peut pas : naviguer dans la complexité sociale, instaurer la confiance et diriger avec détermination à travers le changement. Les dirigeants les mieux placés pour stimuler l’innovation sont ceux qui combinent habilement ces compétences interpersonnelles avec les connaissances en IA. «
Pourquoi est-il plus crucial que jamais d’apprendre auprès des leaders du monde réel à l’ère de l’IA ?
Mike Hurst : « L’IA est un outil formidable pour accroître l’efficacité et donner accès à de vastes quantités de connaissances, mais lorsqu’il s’agit de travailler en profondeur pour changer les mentalités et les comportements, rien ne remplace l’interaction personnelle. La véritable transformation se produit lorsque les gens se sentent suffisamment en sécurité pour explorer de nouvelles idées, réfléchir à leurs actions et se mettre au défi de grandir. Cela nécessite un engagement authentique et en face à face.
« Il existe des lacunes spécifiques que seuls les humains peuvent combler. Un algorithme ne peut pas reproduire le contexte émotionnel d’une conversation difficile, faire preuve d’une véritable empathie ou porter des jugements éthiques nuancés. Plus important encore, des éléments fondamentaux tels que l’instauration de la confiance et la création d’une sécurité psychologique, les conditions mêmes requises pour que les équipes innovent et prospèrent, naissent de relations de personne à personne. Vous ne pouvez pas simuler l’expérience d’inspirer une équipe avec un objectif commun ou de libérer la créativité grâce à l’énergie collaborative. En fin de compte, le développement du leadership est un processus expérientiel et non automatisé. »
Existe-t-il un risque qu’en investissant dans l’IA, les entreprises ne donnent pas la priorité au développement axé sur les personnes ? Quel rôle jouent les compétences relationnelles dans un monde automatisé ?
Fiona Wright : « Donner la priorité au développement axé sur les personnes au profit de l’IA serait une grave erreur stratégique. Alors que l’automatisation gère des tâches plus routinières, le véritable différenciateur pour toute organisation sera ses capacités interpersonnelles uniques : créativité, pensée critique, intelligence émotionnelle, adaptabilité et collaboration.
» Loin de rendre ces compétences obsolètes, l’IA amplifie leur importance. Les dirigeants les plus intelligents saisiront cela comme une opportunité d’investir plus de temps dans le développement de ces forces interpersonnelles en eux-mêmes et dans leurs équipes. Ce sont les capacités qui stimulent l’innovation, renforcent la résilience et façonnent une culture organisationnelle forte, les qualités mêmes qui permettent à une entreprise de prospérer dans l’incertitude. «
« La recherche le confirme clairement. Le rapport 2025 sur l’avenir de l’emploi du Forum économique mondial prédit que des compétences telles que la pensée créative, la résilience, le leadership et l’influence sociale seront parmi les plus demandées. En outre, une étude mondiale de Workday a révélé que 83 % des employés pensent que l’IA rendra les compétences interpersonnelles plus critiques, et 76 % ont besoin de plus de connexions personnelles au travail à mesure que l’adoption de l’IA s’accélère. »
Pour les dirigeants se sentant dépassés par le rythme du changement, quelle action pratique et axée sur les personnes pourraient-ils entreprendre demain ?
Mike Hurst : « Adoptez l’IA pour plus d’efficacité, mais doublez la connexion personnelle.
« Commencez demain en vous posant une question simple et intentionnelle : « Quel impact est-ce que je veux avoir sur mon équipe aujourd’hui ? Ensuite, vérifiez auprès d’eux : « Ai-je eu l’impact que j’espérais ? Était-ce celui dont vous aviez besoin ? Ce simple acte de définition d’une intention et de recherche de commentaires renforce la confiance, la résilience et la performance, en particulier dans des environnements en évolution rapide.
« Lorsque vous dirigez un changement, n’oubliez pas que vous n’avez pas besoin d’avoir toutes les réponses. Votre rôle est de poser les meilleures questions, d’aider votre équipe à trouver la clarté et de la soutenir dans ses journées. Et si vous êtes du genre à vous sentir dépassé, faites une pause avant de passer au travers. Demandez-vous ce dont vous avez besoin. Prenez un moment pour réfléchir, réinitialiser et vous recentrer. Où pouvez-vous faire la différence la plus significative aujourd’hui, pour votre équipe et pour vous-même ? Ensuite, essayez de laisser tomber les « trucs » qui créent du bruit.
« Bien diriger commence par se diriger soi-même, sans s’ignorer. »
