La croissance crée un paradoxe que peu de fondateurs anticipent. Les décisions mêmes qui aident une entreprise à atteindre les sept chiffres deviennent souvent la raison pour laquelle elle a du mal à atteindre les huit. Le succès crée de la complexité, la complexité crée de la dépendance et progressivement, le fondateur devient le système d’exploitation de l’entreprise.
Les clients veulent un accès direct, les employés attendent les décisions, les relations importantes sont dans la tête du fondateur et le travail stratégique cède la place à la lutte opérationnelle. L’entreprise continue peut-être à croître, mais le fondateur jouit de moins de liberté que jamais. Alors que de nombreux entrepreneurs interprètent cela comme un défi de leadership, en réalité, le problème sous-jacent est généralement structurel. L’organisation continue de fonctionner avec l’architecture d’une start-up longtemps après qu’elle soit devenue une entreprise en croissance.
J’ai vu ce schéma à plusieurs reprises lors de la création et de la sortie de ma propre entreprise, en travaillant avec plus de 100 fondateurs et en écrivant S’évader de la prison des fondateursun livre d’affaires à succès international. Les activités peuvent sembler différentes, mais la tendance est remarquablement cohérente : l’entreprise est devenue trop grande pour le modèle opérationnel qui a conduit à son succès initial.
Pourquoi la croissance crée une dépendance
Mon premier instinct était le même que celui de nombreux fondateurs. J’ai essayé de résoudre le problème avec les gens. J’ai embauché un directeur des opérations, espérant que l’entreprise deviendrait moins dépendante de moi, et lorsque cela n’a pas fonctionné, j’en ai embauché un autre. Ce n’est que plus tard que j’ai réalisé que j’essayais de résoudre un problème structurel sans repenser l’architecture sous-jacente.
Remplacer des personnes ne redessine pas une entreprise. Cette idée est devenue le fondement du Breakout Model. L’une des idées fausses les plus répandues en matière d’entrepreneuriat est que les entreprises évoluent parce que les fondateurs travaillent plus dur, emploient plus de personnes ou prennent de meilleures décisions. Ces actions peuvent créer des progrès temporaires, mais elles modifient rarement la structure qui détermine le fonctionnement réel de l’organisation.
Les entreprises évoluent par conception et non par effort. Le fondateur et l’entreprise forment un seul système. Vous ne pouvez pas repenser l’un sans changer l’autre. Un fondateur ne peut pas continuer à diriger une entreprise en croissance avec les habitudes qui ont bâti une start-up, tout comme une entreprise ne peut pas devenir indépendante alors que chaque décision importante continue de revenir à son fondateur.
Le modèle en 5 étapes
Le Breakout Model a été développé autour de cinq étapes séquentielles qui abordent cette transition.
Le premier est Analyser. La plupart des fondateurs tentent de résoudre les symptômes avant de comprendre le système qui les produit. Ils recrutent des seniors, mettent en place de nouveaux logiciels ou introduisent des réunions supplémentaires, alors que les véritables contraintes restent invisibles. L’analyse révèle où les décisions s’accumulent, où la dépendance existe et où la croissance est discrètement limitée par la structure actuelle.
La deuxième étape est la conception. Chaque entreprise est parfaitement conçue pour les résultats qu’elle produit actuellement. Des résultats différents nécessitent une architecture différente. Les fondateurs doivent repenser l’organisation en fonction de leur ambition future plutôt que de simplement améliorer l’activité qu’ils ont aujourd’hui. Cela inclut le modèle commercial, la structure organisationnelle, les responsabilités de direction et le rôle du fondateur.
La troisième étape est Shift. C’est souvent la partie la plus exigeante car elle demande aux fondateurs d’évoluer eux-mêmes. L’entrepreneur qui lance avec succès une entreprise est rarement le même leader qu’il faut pour la faire grandir. Les règles qui contribuaient autrefois à bâtir l’entreprise ne soutiennent plus sa prochaine étape de croissance. Le leadership évolue de la résolution de problèmes à la création d’une direction.
La quatrième étape est la construction. Le design ne crée de la valeur que lorsqu’il devient réalité opérationnelle. Les processus, les systèmes, la gouvernance et les actifs remplacent la dépendance du fondateur par la capacité organisationnelle. L’intelligence artificielle est devenue un accélérateur important à cette étape. Utilisée de manière stratégique, l’IA permet aux entreprises d’augmenter leur productivité sans augmenter au même rythme la complexité organisationnelle. Combiné à l’automatisation et à des systèmes d’exploitation reproductibles, il permet aux entreprises de créer un effet de levier considérablement plus important à partir des mêmes ressources.
Cela devient de plus en plus important à mesure que l’emploi des personnes continue de devenir plus coûteux, plus réglementé et plus complexe sur le plan opérationnel. Il est peu probable que les entreprises qui surperformeront au cours de la décennie à venir soient celles qui disposent des effectifs les plus importants. Ce seront les organisations qui associent des personnes talentueuses à des systèmes intelligents, des actifs et des technologies évolutifs pour créer une plus grande valeur avec moins de frictions.
La dernière étape est le plomb. Une fois la dépendance du fondateur réduite, le leadership lui-même change. Le temps auparavant absorbé par les opérations peut désormais être investi dans le positionnement sur le marché, les relations stratégiques, l’allocation de capital, les acquisitions et l’innovation à long terme. Le fondateur cesse d’être le moteur de l’entreprise et devient l’architecte de son avenir.
De nombreux entrepreneurs croient que la liberté arrive lorsqu’ils vendent leur entreprise. En réalité, la liberté commence au moment où l’entreprise ne dépend plus d’eux. Que l’ambition soit une sortie réussie, un portefeuille d’entreprises ou une entreprise capable de perdurer pendant des générations, l’objectif reste le même : transformer l’effort du fondateur en capacité organisationnelle.
La technologie continuera d’évoluer et les marchés continueront de changer. L’intelligence artificielle va remodeler le fonctionnement des organisations. Pourtant, il est peu probable qu’un principe change. Les entreprises qui créent la plus grande valeur à long terme ne seront pas celles bâties autour de fondateurs exceptionnels. Ce seront ceux délibérément conçus pour fonctionner au-delà d’eux.
À propos de l’auteur : Dennis Kuipers est un entrepreneur, un investisseur et un mentor qui a transformé une entreprise informatique internationale de son grenier en une organisation de plus de 250 employés, générant 42 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel dans plus de 35 pays. Dans son livre Breaking Out of Founders’ Prison, Kuipers examine ce qu’il appelle la prison des fondateurs : le point auquel la structure qu’une entreprise a construite au cours de ses premières années ne s’aligne plus avec l’entreprise qu’elle est devenue, créant des frictions et des frustrations qui empêchent une expansion ultérieure. Il décrit cela non pas comme un signe d’échec, mais comme un signal de changement.
