Il n’y a jamais eu de meilleur moment pour les dirigeants ambitieux de libérer toute la valeur de leurs programmes de transformation. Une nouvelle étude de McKinsey révèle que l’écart entre une transformation moyenne et une transformation exceptionnelle se résume à une poignée de comportements bien compris et entièrement réparables.
Seuls 30 % des programmes de transformation fournissent actuellement, voire dépassent, la valeur espérée par leurs dirigeants, mais les raisons de cet écart sont plus réparables que la plupart des dirigeants ne le pensent. Ils portent rarement sur les conditions du marché ou sur les concurrents ; ils se résument à une poignée de comportements humains qui, une fois compris, sont assez simples à aborder.
Cela a remis le contrôle entre les mains des dirigeants. Plutôt que d’attendre que les conditions extérieures s’améliorent, les dirigeants peuvent débloquer une valeur supplémentaire significative simplement en modifiant la manière dont leur organisation travaille ensemble. La recherche identifie cinq modèles récurrents, les qualifie de problèmes d’action collective et montre que chacun d’entre eux répond bien à un leadership clair et confiant.
Visez plus haut et soyez sincère
La première opportunité réside dans l’ambition. De nombreux objectifs de transformation finissent par être plus petits qu’ils ne devraient l’être, non pas parce que les gens manquent de motivation, mais parce que les équipes se fixent naturellement sur des objectifs qu’elles savent pouvoir atteindre. Cela peut sembler logique de fixer des objectifs que les membres de l’équipe peuvent atteindre, mais cela laisse une réelle valeur ajoutée à l’entreprise dans son ensemble. Cet avantage de viser plus haut est énorme. Les organisations qui s’engagent pleinement dans leur potentiel, malgré leur zone de confort, voient les transformations apporter plus de deux fois la valeur initialement attendue par les dirigeants.
Les fondateurs de Google, Sergey Brin et Larry Page, se sont fixés des objectifs si audacieux que les employés les ont souvent remis en question au début. Sundar Pichai, aujourd’hui directeur général, a expliqué comment cette ampleur d’ambition a progressivement fait avancer l’ensemble de l’organisation. La leçon ici est de fixer des objectifs basés sur ce qui est réellement possible, et non sur ce qui semble sûr, et d’associer un plan réalisable à un objectif plus ambitieux afin que les gens aient quelque chose d’excitant à atteindre.
« Si vous n’échouez pas parfois, vous n’êtes pas assez ambitieux. »
Sundar Pichai, PDG d’Alphabet Inc. et de Google
Repenser les incitations de manière à ce que les personnes qui poursuivent de grands objectifs et n’y parviennent pas soient généreusement récompensées, tandis que celles qui atteignent facilement de petits objectifs ne soient pas traitées comme celles qui réussissent le plus. Ce simple changement encourage les gens à agir avec ambition plutôt que prudence, et tend à dynamiser les équipes plutôt qu’à les mettre sous pression.
Partager avec l’équipe
La deuxième opportunité concerne l’ouverture. Lorsque l’information circule librement au sein d’une organisation, tout le monde en profite. Les équipes peuvent détecter les problèmes rapidement, allouer judicieusement les ressources et agir en toute confiance car elles travaillent à partir des mêmes faits.
Lorsque les gens retiennent des informations, souvent simplement parce qu’ils sont occupés ou ne savent pas comment elles seront utilisées, de petits problèmes peuvent passer inaperçus et les décisions sont prises sur la base de conjectures plutôt que de preuves. Il s’agit d’une solution simple : créer une vision claire et partagée des progrès que tout le monde peut voir, afin que personne n’ait à se demander ce qui se passe réellement.
Peignez une image plus grande
La troisième opportunité consiste à aider les gens à voir comment leur travail contribue à quelque chose de plus grand. Il est naturel que les équipes se concentrent sur leurs propres objectifs et réussites, mais lorsque tout le monde le fait en même temps, l’organisation peut se retrouver occupée sans être véritablement alignée.
Le but est un moteur de performance. Une étude de McKinsey a souligné que les employés qui trouvent un véritable sens à leur travail sont 33 % plus performants et sont 75 % plus engagés envers leur organisation. Les gens sont motivés par différentes choses, notamment les avantages pour la société, l’entreprise, les clients, leur équipe ou leur propre croissance, de sorte que les dirigeants les plus efficaces s’adressent à plusieurs d’entre eux à la fois plutôt que de se fier uniquement aux résultats financiers.
La conception incitative renforce encore cela. Les organisations qui lient les récompenses aux objectifs financiers voient des rendements pour les actionnaires 24 % plus élevés, atteignant 31 % lorsque les objectifs non financiers sont également inclus. Il est clair qu’il est avantageux de réserver une partie de tout pool d’incitations spécifiquement à la collaboration entre les équipes, et pas seulement aux victoires individuelles, car c’est ce qui transforme les efforts séparés en une seule avancée partagée.
Développer plus de leaders
La quatrième opportunité consiste à renforcer les capacités de leadership. La plupart des organisations s’appuient naturellement sur un groupe de confiance de vingt à quarante personnes pendant les périodes de changement, simplement parce qu’elles ont fait leurs preuves auparavant. C’est compréhensible, mais cela limite la capacité de croissance de l’organisation dans son ensemble.
La transformation est l’un des meilleurs outils de développement du leadership disponibles, et ce serait une occasion manquée de ne pas l’utiliser pleinement. Les programmes qui développent activement de nouvelles capacités ont vingt fois plus de chances de réussir, un chiffre frappant qui montre à quel point on gagne en investissant dans les ressources humaines. Donner des responsabilités réelles à des dirigeants prometteurs mais moins expérimentés les aide à grandir rapidement tout en atténuant la pression sur le cercle restreint.
La transformation moyenne ne concerne que 2 % des salariés et les plus réussies en impliquent 20 à 30 %. Des initiatives plus modestes, souvent négligées, peuvent représenter ensemble la moitié de l’impact total d’une transformation. L’échelle compte ici, donc inviter activement une participation plus large signifie que davantage de personnes contribuent, donc plus d’idées sont partagées et aboutissent ainsi à des progrès plus rapides et à un groupe plus fort de futurs dirigeants.
Intégrer le changement dans l’entreprise
La cinquième et dernière opportunité consiste à faire en sorte que la transformation fasse partie intégrante du fonctionnement quotidien de l’entreprise, plutôt qu’un projet distinct qui s’efface une fois la motivation acquise. Traiter le changement comme une initiative secondaire peut sembler gérable au début, mais cela signifie souvent que les bonnes nouvelles habitudes disparaissent une fois que l’attention se déplace ailleurs.
Une transformation durable est ce qui se manifeste réellement dans les performances à long terme, et pas seulement dans les rapports à court terme. L’approche la plus efficace consiste à ce que les mêmes dirigeants qui dirigent l’entreprise s’approprient également la transformation, avec des objectifs communs, une responsabilité partagée et une manière cohérente de suivre les progrès. Déplacer les évaluations régulières des activités pour se concentrer sur ce qui se passera ensuite, plutôt que d’expliquer ce qui s’est déjà passé, permet d’intégrer cette réflexion dans les routines quotidiennes.
L’objectif est d’avoir un changement qui perdure bien au-delà du programme, devenant le mode de fonctionnement naturel de l’entreprise.
Transformer les connaissances en action
Fixez-vous des objectifs basés sur le plein potentiel, et non sur le confort passé, et récompensez généreusement les gens pour leurs efforts ambitieux, même lorsqu’ils sont légèrement en deçà. Créez une vue partagée et transparente des progrès afin que tout le monde travaille à partir des mêmes faits. Connectez le travail quotidien à un objectif plus large et récompensez une véritable collaboration ainsi que la réussite individuelle. Utilisez la transformation comme une véritable opportunité de former de nouveaux leaders et d’impliquer beaucoup plus de membres de l’organisation que d’habitude. Enfin, intégrez de nouvelles façons de travailler dans les routines professionnelles quotidiennes afin que les progrès, une fois réalisés, deviennent simplement la façon dont les choses sont faites.
