Un fondateur m’a raconté récemment qu’il avait passé 30 ans à bâtir une entreprise et les six derniers mois à se demander si elle existait sans lui. Il se préparait à une sortie, et la marque qui avait porté l’entreprise à travers trois récessions était, avait-il commencé à le soupçonner, principalement son visage. Il n’avait pas tort et il n’était pas seul.
La plupart de mon travail commence avec un leader à ce que j’appelle un « moment de pression » : une succession imminente, une acquisition, l’arrivée d’un nouveau PDG ou une identité dépassée. Quel que soit le déclencheur, l’expérience tend à être une prise de conscience tardive que la marque ne peut pas soutenir ce qui va suivre. Dans ce cas, le fondateur n’avait jamais dissocié son image de la marque. La marque, c’était lui ; il était la marque.
La pression expose les problèmes de marque qui ont toujours existé, passés sous silence au profit d’investissements plus tangibles, qu’il s’agisse d’une actualisation du site Web, de garanties commerciales ou d’effectifs. Les entreprises qui conservent leur position intacte partagent trois disciplines qui ont peu à voir avec l’apparence de leur marque et beaucoup à voir avec la façon dont le leadership a toujours fonctionné.
Discipline 1 : Ils traitent la marque comme un système d’exploitation et non comme une fonction marketing
Les dirigeants forts comprennent que les choses que nous considérons traditionnellement comme une « marque », c’est-à-dire le logo, les couleurs, l’énoncé de mission, sont simplement la manifestation externe du comportement et du fonctionnement d’une entreprise. Une marque forte a une promesse constamment tenue aux clients, une équipe qui rame dans la même direction, une architecture de portefeuille logique et une infrastructure de systèmes documentée. Sans ces éléments, la marque n’est qu’un décor numérique.
Cette distinction est importante car lorsqu’une entreprise se trouve confrontée à un moment de pression, les communications sont souvent la couche la plus lente à l’absorber. Les ventes, la culture et l’expérience client évoluent toutes plus rapidement, et ce sont les niveaux où l’écart entre ce qu’une marque promet et ce qu’elle offre devient lisible sur un marché souvent hypercritique.
L’équipe de direction de ce même fondateur a été chargée de rafraîchir le site Web alors que le problème réel était interne : le responsable commercial ne savait pas encore comment parler de l’entreprise sans faire référence au fondateur, et les plus grands comptes commençaient déjà à se demander ce qui changerait après son départ.
En troquant les projets vaniteux (en l’occurrence, le rafraîchissement du site) au profit d’une compréhension de la stratégie en amont du fonctionnement de l’entreprise, avec ou sans lui. En définissant des normes opérationnelles, des revendications de catégories et des comportements différenciants au-delà des services concurrents, ce fondateur a pu traduire son instinct en un ensemble standardisé de procédures.
Le diagnostic : avant d’approuver un changement de marque, auditez une interaction client ou candidat qui n’a rien à voir avec le marketing, un appel de renouvellement ou une vérification des références d’un candidat envisageant une offre. Si ce qu’ils rencontrent n’est pas cohérent avec la marque que l’entreprise prétend être, l’écart se creusera.
Discipline 2 : Ils sont propriétaires du récit de la marque
Une transition (succession, vente, restructuration, augmentation de capital, repositionnement) est un événement marquant. Dès que la nouvelle devient publique, ce récit est écrit quelque part par quelqu’un, et la seule question utile est de savoir si l’entreprise est l’auteur de cette histoire ou un personnage dans la version de quelqu’un d’autre.
Les dirigeants qui gèrent bien cela définissent l’histoire avant l’événement déclencheur, pas après. Ils déplacent le centre de gravité de leur discours public avant que le changement ne soit annoncé. Le fondateur se retire, le leader de la nouvelle génération prend les interviews, le marché s’habitue à une nouvelle voix tandis que l’original est toujours dans la salle pour corriger le tir. Au moment où la transition se produit, cela semble être une prochaine étape logique et organique.
Alors que notre client de services gérés effectuait plusieurs transactions de fusions et acquisitions, le PDG fondateur a compris que la préservation de la culture et des valeurs ferait ou détruirait la prochaine étape. Il a investi du temps dans des entretiens 1:1 au sein des sociétés qui fusionnaient, a organisé des assemblées publiques et a créé des boucles de rétroaction qui constituaient l’épine dorsale de toutes les communications externes. Au moment où les clients savaient ce qui se passait, l’ensemble de l’organisation évoluait avec une seule histoire unifiée.
Les entreprises qui le gèrent mal attendent. Au moment où l’annonce est diffusée, la presse spécialisée et les plus gros clients ont déjà rédigé leur propre version de ce qui se passe. Un mode d’échec courant est celui du fondateur qui croit que la marque et l’entreprise sont la même chose parce que, pendant longtemps, elles l’ont été, et dès qu’une transition commence, cette réalité structurelle devient une vulnérabilité.
Le diagnostic : pour tout dirigeant envisageant une transition, identifiez les trois ou quatre voix les plus citées au nom de l’entreprise au cours des 18 derniers mois. Si la réponse est une personne, vous avez trouvé votre problème.
Discipline 3 : Ils diagnostiquent avant d’agir
Le réflexe le plus courant d’une marque sous pression est de changer de marque. Un nouveau logo, un nouveau site Web, un slogan, un cadre de messagerie ou une palette de couleurs sont tous des artefacts tangibles et visibles qui signalent un changement pour le marché et pour l’équipe de direction elle-même. Ils donnent l’impression d’un progrès, mais ils constituent parfois le moyen le plus coûteux d’éviter le problème sous-jacent.
Un rafraîchissement de la marque ne résout pas les lacunes en matière d’alignement interne, de positionnement, de récit de vente ou de culture, même si ces quatre éléments produisent souvent des symptômes qui ressemblent à un problème de marque vu de l’extérieur. L’identité visuelle est mise en cause car c’est la chose la plus visible et la plus simple à remplacer.
Un dirigeant avec qui j’ai travaillé a expliqué le choix de sa nouvelle palette de couleurs en disant à mon équipe : « J’ai toujours pensé que le logo de ma prochaine entreprise serait vert. » Il s’agissait d’une préférence esthétique personnelle déguisée en décision de marque, et le changement de marque qu’il a produit n’a résolu aucun des problèmes structurels auxquels l’entreprise était réellement confrontée.
Lorsque le président de longue date d’une entreprise manufacturière centenaire a annoncé son départ à la retraite, les actionnaires majoritaires ne savaient pas si la marque était prête à changer de direction, à se positionner en vue d’une valorisation ou à procéder à une exclusion de portefeuille. Ils ont effectué un diagnostic pour comprendre l’état de préparation à la transition, la position et les risques sur le marché, la complexité architecturale et l’écart en matière de promesse de livraison, et ont agi uniquement sur les leviers qui les protégeraient pour ce qui allait arriver.
Le diagnostic : où se situe exactement notre capacité à attirer et à livrer des clients adaptés, et la casse est-elle cosmétique ou structurelle ? Les problèmes esthétiques peuvent être résolus par une refonte, et les problèmes structurels ont tendance à se cacher derrière les problèmes esthétiques.
À propos de l’auteur : Kara Redman est la fondatrice de Backroom, un cabinet de conseil en stratégie de marque qui aide les entreprises à protéger et à renforcer le capital de leur marque lors de transitions sous haute pression, notamment le changement de direction, la préparation des ventes, l’intégration post-acquisition, la collecte de fonds et le repositionnement de catégorie. Elle publie la newsletter Brands Under Pressure.
