La plupart des organisations ont désormais adopté l’IA sous une forme ou une autre. Les outils sont opérationnels, les gens les utilisent et les chiffres d’adoption semblent bons. Ce qui n’a pas changé, c’est la manière dont fonctionnent réellement la plupart de ces organisations.
L’enquête 2026 sur l’impact de l’IA menée par Grant Thornton auprès de 950 hauts dirigeants a révélé que seuls 12 % d’entre eux pensent que leurs employés sont prêts à utiliser l’IA de manière efficace. Dans la même enquête, 39 pour cent des DSI et CTO ont déclaré que le personnel était préparé, contre seulement 7 pour cent des COO. Cela signifie que ceux qui achètent la technologie croient que l’organisation est prête, alors que ceux qui dirigent les opérations ne le pensent pas.
La même enquête a révélé que les organisations dotées d’une IA entièrement intégrée étaient près de quatre fois plus susceptibles de déclarer une croissance de leurs revenus que celles qui exécutaient encore des projets pilotes et que la différence résidait dans la question de savoir si le leadership, la gouvernance et les pratiques de travail avaient changé autour de la technologie.
En d’autres termes, l’adoption seule ne suffit pas.
Le conseil d’administration entend l’histoire du déploiement
Lorsque le DSI informe le conseil d’administration des progrès de l’IA, la mise à jour se concentre généralement sur le déploiement. Mais il y a des questions sous-jacentes que la plupart des organisations ne se posent pas. Les gens sur le terrain peuvent-ils réellement utiliser l’IA dans leur travail ? Est-ce que quelqu’un sait quoi faire en cas de problème ? La stratégie d’IA finit par s’appuyer sur la version de la réalité qui atteint en premier la salle de réunion.
Plus des trois quarts des hauts dirigeants interrogés dans le cadre de l’enquête de Grant Thornton ont déclaré qu’ils n’étaient pas totalement sûrs de pouvoir réussir un audit de gouvernance de l’IA. Si les personnes responsables des résultats de l’IA ne peuvent pas affirmer que la gouvernance fonctionne, l’organisation a un problème de leadership déguisé en programme technologique.
Shadow AI est un signal de leadership
Pendant que les dirigeants débattent de l’état de préparation, les employés ont déjà pris leurs propres décisions. Une enquête BlackFog menée auprès de 2 000 travailleurs au Royaume-Uni et aux États-Unis, publiée en janvier 2026, a révélé que 49 % d’entre eux utilisent des outils d’IA que leur employeur n’a pas approuvés. Parmi les membres de la haute direction et les présidents, 69 pour cent se sont déclarés à l’aise avec cela, privilégiant la rapidité à la sécurité.
Les données sensibles circulant dans des outils non approuvés constituent un réel risque de cybersécurité, mais l’IA fantôme vous indique également que la manière officielle de faire les choses échoue. Les employés contournent le système parce qu’il ne répond pas suffisamment à leurs besoins. Les outils qu’ils choisissent, les tâches pour lesquelles ils les utilisent et les solutions de contournement qu’ils élaborent démontrent leur leadership là où l’IA est utile et là où elle ne suffit pas. Alors que près de la moitié de la main-d’œuvre trouve sa propre voie, c’est le système qui pose problème.
Ces informations circulent déjà dans l’organisation, mais les dirigeants ne peuvent pas les voir. Jusqu’à ce que l’organisation se donne les moyens de l’exploiter, l’adoption continuera de croître et les capacités resteront stables.
La formation est le point de départ et d’arrêt de la plupart des organisations
Recourir à la formation comme solution est compréhensible, mais cela ne concerne que la sensibilisation à l’IA. La question la plus difficile est de savoir si quelqu’un a changé la manière dont le travail est effectué.
Docebo a interrogé 2 000 entreprises interrogées dans six pays pour son rapport 2026 AI Readiness Gap. L’étude révèle que 85 pour cent des employés déclarent que la formation qu’ils reçoivent ne les aide pas à utiliser l’IA dans leur rôle et que seulement 9 pour cent des organisations ont utilisé l’IA pour redéfinir leurs flux de travail. Ainsi, la prise de conscience s’accroît, mais la manière dont les gens travaillent réellement a à peine changé. C’est la différence entre savoir ce que l’IA peut faire et savoir comment la faire fonctionner dans le cadre du travail que vous occupez déjà.
La capacité se développe lorsque quelqu’un utilise l’IA sur une tâche réelle, examine le résultat avec son responsable et détermine ensemble où l’outil a aidé et où il n’a pas aidé. Cela se développe lorsque quelqu’un peut dire : « J’ai essayé ça avec l’IA et ça n’a pas fonctionné ». L’équipe en tire alors des leçons plutôt que de passer à autre chose. Ce processus a besoin d’une gouvernance qui se situe au niveau du travail, et non dans un document politique situé trois niveaux au-dessus. La formation peut préparer les gens à cela, mais elle ne peut pas le remplacer.
L’écart ne cesse de se creuser
Le cycle de développement de l’IA s’effectue en semaines, tandis que le changement organisationnel s’effectue en trimestres et en années. Chaque version de modèle élargit la distance entre ce qui est possible et ce que la plupart des organisations peuvent réellement gérer, et cette distance ne cesse de s’aggraver.
Les organisations qui comblent cet écart sont celles qui traitent l’IA comme une discipline de gestion. Ils changent la façon dont les gens sont gérés, soutenus et tenus responsables tout en garantissant que les personnes qui utilisent l’IA sont guidées, gouvernées et capables d’apprendre de ce qu’elles trouvent. Ils aident leurs collaborateurs à comprendre comment utiliser l’IA sur des tâches réelles, en fournissant une gouvernance qui détecte les problèmes là où le travail se produit et en créant des systèmes qui transforment ce que les individus découvrent en quelque chose que toute l’équipe peut utiliser.
D’autres entreprises continueront à suivre les licences, à organiser des ateliers et à publier des chiffres, tandis que la distance entre ce qu’elles ont adopté et ce qu’elles construisent réellement ne cesse de croître. Ils adopteront l’IA, mais ils ne changeront pas.
À propos de l’auteur : Fahed Bizzari est un stratège organisationnel en IA qui affirme que si la plupart des organisations ont adopté l’IA, rares sont celles qui en sont devenues autonomes. Il a plus de vingt ans d’expérience dans l’aide aux organisations pour restructurer leur façon de travailler autour de la technologie. Il est l’associé directeur du cabinet de conseil en IA Bellamy Alden, qui compte parmi ses clients L’Oréal, Fugro, Atlas Copco, la police de Dubaï et Shiseido. Son travail a été cité dans MIT Sloan Management Review et The National, et il est l’auteur du prochain livre AI Empowerment for Business Leaders (Rethink Press).
